A McKinsey 2025-ös, "A new operating model for a new world" c. cikke szerint még a jól teljesítő vállalatoknál is átlagosan 30%-os különbség van a stratégiában rejlő potenciál és a ténylegesen elért eredmények között. A kutatók szerint ennek egyik legfontosabb oka a működési modell hiányossága.
Amikor a stratégia megvalósítása elakad, könnyen a struktúrához nyúlunk, mivel a struktúra látható, kézzelfogható és viszonylag látványosan változtatható, logikus megoldásnak tűnik hozzányúlni.
A legtöbb szervezet túl sok mindent csinál egyszerre, és ezzel nem gyorsítja, hanem lassítja a stratégia megvalósítását. Milyen tipikus helyzetek, lépések vezetnek el ide, milyen következményekkel járhat mindez következmény és hogyan lehet mindezt megelőzni, illetve a csökkenteni?
Patrick Lencioni több mint húsz éve ír arról, hogy egy szervezet sikerét vagy kudarcát gyakran a vezetői csapat működése határozza meg. A The Five Dysfunctions of a Team című könyvében azt állítja, hogy ha a vezetői csapat nem képes valódi csapatként működni, annak hatása előbb-utóbb az egész szervezetben megjelenik.
A vezetői csapatokkal végzett munkám során gyakran találkozom olyan stratégiákkal, amelyek kifinomultak, jól felépítettek, és prezentációban is lenyűgözőek. De amikor felteszek egy egyszerű kérdést: "Mire válasz tulajdonképpen ez a stratégia? Milyen jövőt, irányt vagy víziót támogat?", a szobában gyakran csend lesz.
