1. Amikor a jövőkép, az irány és a „Miértek” nem alkotnak közös alapot – a stratégiai kudarc csendes kezdete

A vezetői csapatokkal végzett munkám során gyakran találkozom olyan stratégiákkal, amelyek kifinomultak, jól felépítettek, és prezentációban is lenyűgözőek. De amikor felteszek egy egyszerű kérdést: "Mire válasz tulajdonképpen ez a stratégia? Milyen jövőt, irányt vagy víziót támogat?", a szobában gyakran csend lesz.

Vagy tíz emberből öt különböző választ kapok. Miért?

Mert nincs egyértelmű és közösen értett, elfogadott irány. Nincs egy olyan alap, amelyre a stratégiai tervezés és végrehajtás épülhetne.

Kutatások szerint sok szervezetben a munkatársak mindössze 5–20%-a érti valóban a vállalat stratégiai prioritásait, ami az egyik leggyakoribb oka annak, hogy a stratégia végrehajtása kudarcba fullad.

Mielőtt a vezetők eldöntenék, hogyan haladjanak tovább, a szervezetben mindenkinek tisztában kell lennie azzal, milyen jövőt szeretnének létrehozni  és miért.

Ha ezen a szinten nincs közös megértés, hogyan lehetne értelmesen megtervezni a stratégia mit és hogyan kérdéseit?

Milyen lesz a jövő, amikor odaérünk? Mit látunk majd, ha körbenézünk?

• Kik az ügyfeleink? Mi jellemzi őket?
• Miről vagyunk ismertek? Mit tapasztalnak nálunk?
• Hogyan működünk? Milyen értékek és alapelvek vezetik a munkánkat?
• Mit csinálunk másként, mint ma?
• Mit tapasztalnak a munkatársaink és partnereink?

Ez a közös jövőkép: a jövő kollektív képe, amelyet az emberek nemcsak értenek, hanem magukénak is éreznek.

Ez a közös jövőkép lesz az alapja a stratégiai döntéseknek és a szervezet egészén átívelő összehangolt cselekvésnek. A világos irány pedig közös értelmezés, párbeszéd és megállapodások révén alakul ki.

Ezt nevezzük sensemakingnek: amikor a vezetők és a szervezet tagjai bizonytalan, gyorsan változó vagy kétértelmű információkból közösen közös megértést hoznak létre, és erre a közös megértésre építve hozzanak döntéseket és alakítsák a stratégiát.

Ha az irány és a "miértek" már az elején homályosak, ez a lánc szinte elkerülhetetlenül később szakad meg.

Ezért kulcsfontosságú, hogy a jövőt ne csak absztrakt kifejezésekben fogalmazzuk meg.
Világos, konkrét mondatokban kell leírni, amelyek viselkedéseket, cselekvéseket, élményeket és valós helyzeteket tükröznek.

Sok vezetői csapat és szervezet számára ez nem könnyű folyamat. Nehéz túllépni a stratégiai "buzzwordökön" és a kész vállalati panelek nyelvén, és eljutni konkrét, kézzelfogható leírásokig.

A szervezeteknek közösen kell létrehozniuk a jövő prototípusát: egy kézzelfogható képet arról, hogyan néz ki a szervezet, amikor a vízió valósággá válik.

Csak így alakulhat ki közös megértés a stratégiai irányról és prioritásokról.

Ne elég azt mondani: "Piacvezető, ügyfélközpontú szervezetté válunk."

Konkrét cselekvéseken, élményeken, tapasztalásokon keresztül kell leírni azt:

"Az ügyfelek a legtöbb ügyüket egyetlen digitális felületen keresztül intézik, néhány kattintással elérve a szolgáltatásokat — miközben személyes támogatás is rendelkezésre áll, amikor szükségük van rá."

"Az online és telefonos megkeresések gyors és kiszámítható válaszokat kapnak. Az ügyfelek tudják, mikor és hogyan kapnak választ, és nem kell többször ugyanazt a problémát elmagyarázniuk."

Az ilyen leírásokban a jövő már nem absztrakt kijelentés. A jövő konkrét képe kezd kirajzolódni, láthatóvá válik, hogyan működik majd a szervezet. A jövő elképzelhetővé válik, és ez alapján az emberek el tudnak indulni egy olyan irányba, amit valóban látnak és értenek, és megvalósíthatónak tartanak. 

A vezetői csapatnak – és gyakran a szervezet szélesebb körének is – közösen kell dolgoznia a cél és az irány meghatározásán. A közös sensemaking elengedhetetlen.

Mi történik, amikor maga a vezetés sem vesz részt ebben a folyamatban?

Láttam olyan helyzetet, amikor a vezetői csapat készen kapta a jövőképet.A vállalat vezérigazgatója egy marketing- és kommunikációs ügynökségre bízta a kidolgozását. A vezetői csapat egy vezetői értekezleten kapta meg az új víziót és missziót egy kis kártyára nyomtatva mondván:

"Itt van a vízió. Most építsétek erre a saját területi stratégiátokat."

És a közös sensemaking soha nem történt meg. Nem alakult ki közös megértés, soha nem beszélték meg, mit jelent ez a gyakorlatban. Nem hangolták össze a működést, az erőforrásokat vagy a kapacitásokat, mindenki a saját értelmezése szerint indult el.

Amikor a vezetők – vagy akár az egész szervezet – nem mennek végig közösen a jövő alakításának folyamatán, gyakran maguk sem értik teljesen, sőt néha nem is értenek egyet azzal,

• miért ebbe az irányba halad a szervezet

• milyen jövőt akar valójában létrehozni

• és mit jelent mindez a gyakorlatban.

Amikor pedig elkezdődik a stratégia végrehajtása, minden terület a saját forgatókönyvét követi.

Különböző értelmezések terjednek el a szervezetben, különböző prioritások jelennek meg. A vezetők különböző irányokat kommunikálnak, a csapatok pedig különböző prioritásokat követnek. A kezdeményezések egymástól függetlenül indulnak el, mert nem ugyanazt a víziót vagy stratégiai irányt értik, és végül különböző stratégiákat hajtanak végre.

Amikor a stratégiák silókban születnek, elegendő szervezeten belüli párbeszéd nélkül, a csapatok elkerülhetetlenül különböző módon értelmezik ugyanazt az irányt, és különböző igazságok szerint kezdenek működni.

Globális stratégia – helyi végrehajtás – közös helyi jövőkép hiánya

Sok globális szervezetben a helyi vezetők nem maguk határozzák meg a stratégiát, mert az irány a globális központból érkezik.

Ilyen helyzetben a vezetői csapatok gyakran elsősorban végrehajtónak tekintik magukat, és tehetetlennek érezhetik magukat. Látják a feszültségeket és problémákat, de úgy érzik, kevés mozgásterük van bármire hatni.

Valójában azonban még a meglévő korlátok között is képesek

• közös értelmezést építeni

• helyi jelentést adni a célnak

• konkrét képet alkotni arról, mit jelent a siker a saját kontextusukban.

A vezetők létrehozhatják a jövő helyi prototípusát. A stratégia lehet globális, de csak akkor válik működővé, amikor a helyi vezetők a saját környezetükben lefordítják és értelmezik.

A kérdés nem az, hogy vannak-e korlátok. A kérdés az, hogy a vezetők felismerik-e a saját mozgásterüket, és tudatosan élnek-e vele.

Mi a helyzet a decentralizált szervezetekkel?

Az autonóm, önszerveződő csapatokra épülő szervezeti modellek - agilis szervezetek, önszerveződő csapatok, holakrácía és más decentralizált struktúrák - közelebb viszik a döntéshozatalt az ügyfelekhez és a csapatokhoz.

Minél nagyobb az autonómia, annál nagyobb szükség van egy világos, közös célra és irányra.

Ha a vízió és a cél homályos, az autonómia nem felgyorsítja a szervezetet, hanem lelassítja. 

Ezért ezek a szervezetek hangsúlyozzák az elvet: világos cél –decentralizált döntéshozatal. 

Ha szeretnéd tesztelni, mennyire tiszta valójában a közös irányotok, kezdjetek egy egyszerű gyakorlattal a vezetői csapatban: 

Kérj meg mindenkit, hogy külön-külön válaszolja meg ezt a kérdést:

❓ Ha úgy kellene leírnod a jövőt, mintha már ott lennél, mit látnál magad körül?

Ha a válaszok különböznek vagy nem illeszkednek egymáshoz, akkor épp most fedezted fel, hol kezdődik a valódi stratégiai munka.