2. Amikor nincs valódi összhang a vezetői csapatban
Patrick Lencioni több mint húsz éve ír arról, hogy egy szervezet sikerét vagy kudarcát gyakran a vezetői csapat működése határozza meg. A The Five Dysfunctions of a Team című könyvében azt állítja, hogy ha a vezetői csapat nem képes valódi csapatként működni, annak hatása előbb-utóbb az egész szervezetben megjelenik.
A vezetői összhang témájával korábban is többször foglalkoztam. Írtam már arról, milyen jelekből ismerhető fel, ha egy vezetői csapat működése nincs összhangban, és arról is, milyen hatásai lehetnek ennek a szervezet egészére. (https://www.devenyiflora.com/l/12-jel-hogy-a-vezeto-csapat-mukodese-nincs-osszhangban/, https://www.devenyiflora.com/l/mit-okozhat-a-szervezetben-ha-a-vezetoi-csapat-nem-osszehangoltan-mukodik/)
Ez a cikk egy másik nézőpontból közelíti meg ugyanazt a kérdést: mi történik a stratégiával, amikor a vezetői csapat tagjai ugyan támogatják az irányt, mégis eltérően értelmezik azt.
Sok szervezetben a stratégia világos. A célok egyértelműek. A vezetők részt vettek a kialakításában, és őszintén támogatják az irányt.
Mégis előfordul, hogy néhány hónappal később ugyanazok a témák újra és újra visszakerülnek a vezetői megbeszélésekre. A különböző területek más prioritásokat képviselnek, egyes projektek gyorsan haladnak, mások elakadnak, és egyre nehezebb közös döntéseket hozni.
A tapasztalatom gyakran fordul elő, hogy vezetők azt hiszik, hogy egyetértenek, valójában ugyanazokat a stratégiai üzeneteket eltérően értelmezik.
A stratégia minden vezető fejében egy kicsit más jelentést kap
Néhány éve egy vezetői csapattal dolgoztam, ahol a stratégiai workshopokon gyorsan megszülettek a döntések. A beszélgetések során mindenki ugyanazokat a fogalmakat használta: növekedés, ügyfélközpontúság, innováció és hatékonyság.
Amikor azonban konkrét beruházási és erőforrás-allokációs döntésekről kezdtek beszélni, kiderült, hogy a vezetők egészen mást értenek ezek alatt.
Az egyik vezető szerint a növekedés új piacok meghódítását jelentette. Egy másik a meglévő ügyfelek mélyebb, minőségibb kiszolgálásában látta a lehetőséget. Volt, aki a digitalizációt tekintette első számú prioritásnak, más a működési stabilitást.
Mindegyik álláspont logikus volt. A probléma abból fakadt, hogy ezek a különbségek soha nem kerültek felszínre, és a szervezetben fokozatosan több stratégiai értelmezés kezdett élni egyszerre.
A stratégia a döntésekben válik valósággá
Richard Rumelt a Good Strategy / Bad Strategy című könyvében azt írja, hogy a jó stratégia segít eldönteni, mire kell koncentrálni, milyen kompromisszumokat kell vállalni, és mit kell elengedni.
A stratégia ereje részben abból fakad, hogy világossá teszi a választásokat.
A szervezet számára a stratégia nem a dokumentumban válik valósággá, hanem azokban a döntésekben, amelyek nap mint nap megszületnek. Abban, hogy mire jut erőforrás, mely kezdeményezések indulnak el, milyen fejlesztések kapnak prioritást, és melyek maradnak várólistán.
Ha a vezetők eltérően értelmezik a stratégiai irányt, ezek a döntések is eltérő logikát követnek majd.
Miért alakul ki az összhang illúziója?
Részben azért, mert a stratégiai beszélgetések során gyakran olyan fogalmakat használnak a vezetők, amelyek első hallásra egyértelműnek tűnnek.
Ügyfélközpontúság. Innováció. Digitalizáció. Növekedés.
A probléma az, hogy ezek a szavak önmagukban ritkán adnak választ arra, milyen konkrét döntéseket kell másképp meghozni.
Amíg a vezetői csapat nem beszéli végig, hogy ezek a fogalmak hogyan jelennek meg a gyakorlatban, mindenki a saját tapasztalatain és felelősségi körén keresztül tölti meg őket tartalommal.
A vezetői viselkedés mintát ad
A stratégia végrehajtásában a vezetői viselkedésnek nagyobb szerepe van, mint bárminek.
Ha a vezetők saját területi érdekeiket helyezik előtérbe, a szervezet többi része is ezt fogja tenni. Ha eltérő prioritásokat kommunikálnak, a középvezetők is eltérő irányokba indulnak el.
A munkatársak nem a stratégiai dokumentumból tanulják meg, vagy tudják, mi fontos.
A saját vezetőjük döntéseiből, kommunikációjából.
A középvezetői szint szerepe
A stratégia megvalósítása éppen ezért nem a felsővezetői értekezleteken történik.
A középvezetők és csapataik fordítják le a stratégiai célokat napi működéssé. Ők döntenek arról, mire jut idő, figyelem és kapacitás.
Ha eltérő üzeneteket kapnak a felsővezetőktől, természetes módon a napi működés problémái kerülnek előtérbe.
Ilyenkor a stratégia fokozatosan háttérbe szorul.
Honnan lehet felismerni az összhang hiányát?
A jelek általában jól felismerhetők.
Ugyanazok a témák rendszeresen visszakerülnek a vezetői fórumokra. A különböző területek más prioritásokat képviselnek. Egyes projektek folyamatos támogatást kapnak, mások újra és újra viták tárgyává válnak. A középvezetők bizonytalanok abban, hogy valójában mi számít fontosnak.
Sok esetben ezek a tünetek korábban jelennek meg, mint az üzleti eredmények romlása.
Miből látszik, hogy valódi összhang alakult ki?
Érdekes módon először nem az eredményszámok változnak meg.
A döntések gyorsulnak fel. Kevesebb témát kell újranyitni, stabilabbá válnak a prioritások, a középvezetők magabiztosabban döntenek.
A szervezet kevesebb energiát fordít saját maga koordinálására.
Egy egyszerű összhang-teszt
Kérd meg a vezetői csapatod tagjait, hogy külön-külön válaszoljanak erre a kérdésre:
"Melyik az a három döntés vagy prioritás, amelyet a stratégia miatt ma másképp hozol meg, mint 1 évvel ezelőtt?"
A válaszok gyorsan megmutatják, hogy valóban közös értelmezés áll-e a stratégia mögött.
A vezetői csapatokkal szerzett tapasztalataim azt mutatják, hogy a stratégia megvalósítását ritkán maga a stratégia akadályozza.
Sokkal gyakrabban az okoz nehézséget, hogy a vezetők eltérően értelmezik a prioritásokat, a döntéseket, a felelősségeket vagy az együttműködés szabályait.