Egy létszámleépítés vagy átszervezés komoly üzleti és szervezeti beavatkozás. Megterheli a távozókat, a maradókat és a vezetőket egyaránt, de a hatások messze túlmutatnak a közvetlen résztvevőkön. Egy ilyen döntés kihat a munkavállalók családjaira, a vállalat partnereire, az ügyfélkapcsolatok minőségére és a cég reputációjára is. Ezért kulcsfontosságú, hogy a vezetés ne csak adminisztratív feladatként, hanem komplex szervezeti változásként tekintsen rá, amely hosszú távon meghatározza a szervezet kultúráját, hatékonyságát és piaci pozícióját.
A helyzet mindenki számára megterhelő érzelmileg, lelkileg és fizikailag is. Pont ezért kulcsfontosságú, hogyan viszi végig a szervezet a változást. Egy rosszul kezelt folyamat évekig kifejtheti romboló hatását, miközben egy értévezérelten és emberközpontúan végigvitt változás hosszútávon képes megerősíteni a szervezetet, és hitelességet adhat neki.
Egyre inkább teret nyer a gyakorlatban is az a vezetéselméleti nézet, amiben én is hiszek, hogy a szervezet nem gép, hanem élő organizmus.
Egy olyan rendszer, amelyben minden rész hatással van a másikra. Pont, mint az élő emberi szervezetben. Ha valahol változás történik – például leépítés vagy átszervezés esetében –, annak hullámai végigfutnak az egész szervezeten: érintik a távozókat, a maradókat, a vezetőket, az ügyfeleket és végső soron a szervezet jövőbeli sikerességére is hatással lehetnek.
Egy leépítés / átszervezés soha nem csak egy adminisztratív feladat, hanem érzékeny beavatkozás a szervezet egészébe, amelynek módja hosszú távon meghatározza a szervezeti kultúra egészségét, akár a szervezet egész jövőjét.
Amennyiben a változás végrehajtását gondosan megtervezzük és értékevzérelten, emberközpontúan hajtjuk végre, az organizmus képes regenerálódni, talán még erősödni is hosszú távon.
A döntés meghozatala (amikor ez a helyi hatáskörük), kommunikálása és a folyamat végigvitele a teljes felsővezetői csapat közös felelőssége.
👉 A HR nem külön kiemelt felelős, vagy éppen támogató partner, hanem a többi területhez hasonlóan stratégiai résztvevő, aki a közös döntések alapján a saját hatáskörében jár el.
Nincs olyan, hogy "engem nem érint" – minden felsővezetőnek részt kell vállalnia a döntés meghoztalaában és egységes képviseletében, utána pedig a kivitelezésben. Minden szakterületnek meglesz a dolga, felelőssége kompetenciái szerint. Ezt is le kell osztani, ebben is meg kell állapodni. De nem a HR feladata az egész lebonyolítása, és koordinálása. Egy gondosan megtervezett folyamatban a felsővezetés MINDEN tagja, és a hozzájuk kapcsolódó területek is kiveszik részüket.
Minden vezetőnek részt kell vállalnia és vállalnia kell a felelősséget: a döntések közös meghozatalát, egységes képviseletét, az emberek felé való kommunikációt, a helyzetek kezelését.
Ha a változásról egy globális központ dönt, előfordul, hogy a helyi vezetés úgy próbálja kivonni magát az egész helyzetből, hogy azt kommunikálja: "fentről utasítottak, nem tehetünk semmit, mi csak végrehajtunk.". Ez rövid távon megkönnyíti a saját helyzetüket, de hosszú távon komoly károkat okoz: a dolgozók azt érezhetik, vezetőik nem állnak ki értük, nincsenek mellettük.
A helyi vezetésnek mindig van mozgástere a HOGYAN tekintetében. Lokálisan alakíthatók ki támogatási programok, kommunikációs formák, emberi jelenlét. A dolgozókhoz a közvetlen vezetőkön keresztül ér el az üzenet.
Mit lehet jól csinálni ebben a helyzetben?
👉 Ez a különbség a "postás" és a "vezető" között: a postás csak átadja az üzenetet, a vezető viszont felelősséget vállal azért, hogyan élik meg az emberek.
👉Ha a számokban nincs is mozgástér, a HOGYANban mindig van. Már az is nagy különbséget jelent, ha a helyi vezetők időt szánnak személyes beszélgetésekre, , ajánlásokat írnak a távozóknak, vagy akár egyéni támogatást biztosítanak azoknak, akik nehezebben találják a helyüket. Ezek az emberi gesztusok sokszor többet számítanak, mint a nagy rendszerszintű döntések, mert közvetlenül erősítik a bizalom élményét.
A vállalati értékek akkor mutatkoznak meg igazán, akkor érnek valamit, ha krízishelyzetben is érvényesülnek és a kríziskezelés során az vezérli az összes résztvevő döntéseit, kommunikációját, viselkedését.
Egy leépítés vagy átszervezés nagyon fontos terepe annak, hogy a vezetés megmutassa: az értékek nem csak plakátok vagy feliratok a falon, a repiajándékokon vagy egyéb céges kommunikációban.
Akármi is a 3-5 céges alapérték, egy emberközpontú cégkultúrában az alábbi fő emberi alapértékekenek mindenképpen fontos érvényesülniük egy ilyen fontos folyamat során:
👉 Röviden: legyünk őszinték, következetesek, tiszteletteljesek és folyamatosan "jelen" a kommunikációnkban és személyesen is – ez az, ami megtartja a bizalmat és a működőképességet egy nehéz helyzetben.
A középvezetők, csapatvezetők, műszakvezetők szerepe kulcsfontosságú. Ők állnak a legközelebb az emberekhez, és döntő befolyásuk van arra, hogy a csapat szétesik vagy éppen megerősödik a változás során.
Nagy szerepük van a HOGYAN alakításában: nem elég az üzeneteket továbbítani, aktívan formálniuk kell a folyamatot, feladatokat és felelősséget kell vállalniuk. Ők sem lehetnek "csak postások" – az ő jelenlétük és hozzáállásuk mutatja meg leginkább a munkavállalók számára, mit is jelent a szervezeti értékek gyakorlati alkalmazása a mindennapokban.
Kulcsteendőik:
(A személyes közléshez, illetve a felmerülő vezetői helyzetekhez kapjanak velük közösen kidolgozott forgatókönyvet és támogatást. A távozók és a maradók számára is legyen külön kommunikációs forgatókönyv, egységes üzenetek.)
A felsővezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a közép- és csapatvezetők ne maradjanak egyedül a nehéz helyzettel.
Lehetséges eszközök:
👉Fontos szem előtt tartani: a vezetők is emberek. Nekik is szükségük van arra, hogy kapjanak teret a feldolgozásra, ventillálásra, és legyenek olyan fórumok, ahol ők is nyíltan beszélhetnek a nehézségeikről. Egy-egy vezetői támogató kör, coaching, vagy közös reflexiós alkalom sokat segít abban, hogy ne égjenek ki a folyamat végére.
Egy szervezet sokat tehet azért, hogy a távozás ne csak egy nehéz lezárás legyen, hanem egy olyan folyamat, amelyben a dolgozó kap valamit útravalóként. Jól működik, ha az outplacement program elemei modulárisan építhetők fel – így mindenki megtalálhatja, mire van leginkább szüksége.
1. Pszichológiai és érzelmi támogatás
A távozás érzelmi teherrel jár – krízisérzet, veszteségélmény, bizonytalanság. Egyéni vagy csoportos beszélgetések vezetővel, pszichológussal, coachcsal vagy mentálhigiéniés szakemberrel segíthetnek feldolgozni az élményt, megelőzni vagy enyhíteni a tartós szorongást, érzelmi stresszt. Ez a támogatás gyakran az első hetekben a legértékesebb.
2. Karriertámogatás - Az álláskeresés, további karriertervek támogatása
3. Képzés, átképzés
A leépítés vagy átszervezés lehetőséget is adhat a pályamódosításra. Rövid, célzott képzések, vagy akár hosszabb átképzési programok nyithatnak új irányokat. Egyes szervezetek tanulási támogatást is adnak (pl. online kurzus voucherekkel, vagy egyéb tematikus képzési lehetőségekkel partnerségben képző intézményekkel).
4. Anyagi és vagy egyéb nem anyagi jellegű támogatás
A végkielégítésen túl sokat jelenthet, ha a dolgozó még kap plusz 1-2 hónap egészségbiztosítást, vagy a kilépést követően is használhatja, akár kedvezményes áron vagy ingyen meg is kaphatja a laptopját, telefonját az álláskereséshez.
5. Alumni közösségek létrehozása
A távozás nem feltétlenül jelenti a kapcsolat végét. Egy alumni csoport, hírlevél vagy rendszeres közös rendezvények segíthetnek fenntartani a köteléket, és hosszú távon is építhetik a munkáltatói márkát. Ez segítheti a jövőben akár bizonyos munkavállalók visszatérését is.
6. Rugalmas alternatívák
Van, ahol "soft exit" megoldást kínálnak: az érintett részmunkaidőben dolgozik tovább, miközben aktívan keres állást. Más cégek visszatérési lehetőséget biztosítanak: ha új pozíció nyílik, a korábbi dolgozók előnyt élveznek. Léteznek projektszerződéses megoldások is, ahol a kilépő munkatárs bizonyos feladatokra még rövid távon bevonható vagy akár visszahívható.
👉 Az outplacement nem csak a távozókról szól. Üzenet a maradók és a külvilág felé is:
A leépítés vagy átszervezés után sokszor a maradók sincsenek könnyű helyzetben, rájuk is oda kell figyelnünk.
Ezért a maradóknak is érdemes célzott támogatási programot kínálni:
👉 A maradók támogatása nem luxus, hanem befektetés: ha ők elveszítik a bizalmukat vagy kiégnek, a szervezet pont azokat, akikre a jövő épülne.
Egy jól kezelt leépítés vagy átszervezés nemcsak veszteség lehet, hanem bizalom- és kultúraépítő pillanat is:
Akár leépítésről, akár átszervezésről van szó, a kulcs ugyanaz: értékalapúan, emberközpontúan és közös vezetői felelősséggel vinni végig.
A létszámleépítés, átszervezés nemcsak számokról szól. Az, ahogyan egy szervezet levezényli, többet elárul a cég kultúrájáról és értékeiről, mint bármelyik szlogen vagy plakát a falon.
A szervezet, mint élő organizmus képes megújulni – ha a változást nem adminisztratív intézkedésnek, hanem embereket érintő, fejlődési lehetőségeket is rejtő folyamatnak tekintjük.
A kérdés nem az, hogy lesznek-e változások, lesznek-e veszteségek, hanem hogy hogyan tudjuk úgy végigvinni őket, hogy közben hosszútávon erősödjön a szervezet kultúrája és a szervezetbe vetett bizalom – maradók, távozók és áthelyezettek szemében egyaránt.
Vezetői csapatokkal és szervezetekkel dolgozom értékvezérelt, emberközpontú működés kialakításán, valamint változások megtervezésén és megvalósításán. Ha a szervezetednél leépítés vagy átszervezés van napirenden, és fontos, hogy mindezt értékalapon, emberközpontúan, a bizalmat megőrizve vigyétek végig, tudlak ebben Benneteket támgoatni. Ha szeretnél erről beszélgetni, keress bizalommal.
Amikor a stratégia megvalósítása elakad, könnyen a struktúrához nyúlunk, mivel a struktúra látható, kézzelfogható és viszonylag látványosan változtatható, logikus megoldásnak tűnik hozzányúlni.
A legtöbb szervezet túl sok mindent csinál egyszerre. És ezzel nem gyorsítja, hanem lassítja a stratégia megvalósítását. Milyen tipikus helyzetek, lépések vezetnek el ide, milyen következményekkel járhat mindez következmény és hogyan lehet mindezt megelőzni, illetve a csökkenteni?
2025. márciusában már többször foglalkoztam azzal, milyen tünetei és következményei lehetnek annak, amikor egy vezetői csapat nincs valódi összhangban, és milyen következményei lehetnek ennek.
