A helyzet mindenki számára megterhelő érzelmileg, lelkileg és fizikailag is. Pont ezért kulcsfontosságú, hogyan viszi végig a szervezet a változást. Egy rosszul kezelt folyamat évekig kifejtheti romboló hatását, miközben egy értévezérelten és emberközpontúan végigvitt változás hosszútávon képes megerősíteni a szervezetet, és hitelességet adhat neki. 

Egy leépítés / átszervezés soha nem csak egy adminisztratív feladat, hanem érzékeny beavatkozás a szervezet egészébe, amelynek módja hosszú távon meghatározza a szervezeti kultúra egészségét, akár a szervezet egész jövőjét.

Amennyiben a változás végrehajtását gondosan megtervezzük és értékevzérelten, emberközpontúan hajtjuk végre, az organizmus képes regenerálódni, talán még erősödni is hosszú távon.

A felsővezetői csapat szerepe és felelőssége

👉 A HR nem külön kiemelt felelős, vagy éppen támogató partner, hanem a többi területhez hasonlóan stratégiai résztvevő, aki a közös döntések alapján a saját hatáskörében jár el.

Nincs olyan, hogy "engem nem érint" – minden felsővezetőnek részt kell vállalnia a döntés meghoztalaában és egységes képviseletében, utána pedig a kivitelezésben. Minden szakterületnek meglesz a dolga, felelőssége kompetenciái szerint. Ezt is le kell osztani, ebben is meg kell állapodni. De nem a HR feladata az egész lebonyolítása, és koordinálása. Egy gondosan megtervezett folyamatban a felsővezetés MINDEN tagja, és a hozzájuk kapcsolódó területek is kiveszik részüket.

Minden vezetőnek részt kell vállalnia és vállalnia kell a felelősséget: a döntések közös meghozatalát, egységes képviseletét, az emberek felé való kommunikációt, a helyzetek kezelését.

Globális döntés - helyi felelősség

Ha a változásról egy globális központ dönt, előfordul, hogy a helyi vezetés úgy próbálja kivonni magát az egész helyzetből, hogy azt kommunikálja: "fentről utasítottak, nem tehetünk semmit, mi csak végrehajtunk.". Ez rövid távon megkönnyíti a saját helyzetüket, de hosszú távon komoly károkat okoz: a dolgozók azt érezhetik, vezetőik nem állnak ki értük, nincsenek mellettük.

A helyi vezetésnek mindig van mozgástere a HOGYAN tekintetében. Lokálisan alakíthatók ki támogatási programok, kommunikációs formák, emberi jelenlét. A dolgozókhoz a közvetlen vezetőkön keresztül ér el az üzenet.

Mit lehet jól csinálni ebben a helyzetben?

• Őszinteség: ki lehet mondani, hogy a döntés nem helyi szinten született, de a helyi vezetésnek is van mozgástere abban, hogyan valósítja meg – erről tud és lehet is őszintén, transzparensen kommunikálni.
• Felelősségvállalás: a vezető nem hárít, vállalja a felelősséget azért, amire van hatása: "A ti vezetőitekként a felelősségünknek érezzük, hogy a lehető legemberségesebben és legkorrektebben vigyük végig ezt a folyamatot."
• Értékvezérelt, emberközpontú megvalósítás: a keretek adottak, de abban, hogyan támogatják a maradókat, és hogyan szervezik az átadás-átvételt, hogyan búcsúztatják a távozókat, részben vagy egészben van helyi döntési lehetőség. És ebben mindig kulcsfontosságú vezérfonalat jelentenek a cég alapértékei.
• Jelenlét: a globális döntés ellenére a helyi vezetőknek folyamatosan elérhetőnek, megközelíthetőnek kell lenniük, nem lerázni magukról a végrehajtással járó vezetői feladatokat és felelősséget.

👉 Ez a különbség a "postás" és a "vezető" között: a postás csak átadja az üzenetet, a vezető viszont felelősséget vállal azért, hogyan élik meg az emberek.

👉Ha a számokban nincs is mozgástér, a HOGYANban mindig van. Már az is nagy különbséget jelent, ha a helyi vezetők időt szánnak személyes beszélgetésekre, , ajánlásokat írnak a távozóknak, vagy akár egyéni támogatást biztosítanak azoknak, akik nehezebben találják a helyüket. Ezek az emberi gesztusok sokszor többet számítanak, mint a nagy rendszerszintű döntések, mert közvetlenül erősítik a bizalom élményét.

• Transzparencia, következetesség – világos, következetes üzenetek és időkeretek.
• Felelősségvállalás – a vezetők egységesen vállaljanak felelősséget a folyamatért, abban való részvételért.
• Tisztelet – minden érintettel méltósággal bánjunk, ne csak számként adatként kezeljük, akik már nem is tartoznak a céghez, csupán egy adminisztratív folyamat részei.
• Emberség és emberközpontúság: legyen tér, idő az átadásra, vagy az új feladat/ szerepkör megtanulására, az érzelmek megélésére, kinyilvánítására és a búcsúra is, kapjanak támogatást a maradók és távozók is a távozási utáni időszakra.

A legfontosabb kommunikációs alapszabályok

• Adjuk meg a tiszteletet:ne számokról beszéljünk, hanem kollégákról. A szavainkkal és a gesztusainkkal mutatjuk meg, mennyire vesszük komolyan az értékeinket.
• Adjunk lehetőséget párbeszédre: ne csak közöljünk, hanem hallgassunk is. Adjunk teret és időt a kérdéseknek, a gondolatok, érzések megosztásának is. Ha nem tudunk azonnal válaszolni, ígérjük meg, hogy visszatérünk rá.

👉 Röviden: legyünk őszinték, következetesek, tiszteletteljesek és folyamatosan "jelen" a kommunikációnkban és személyesen is – ez az, ami megtartja a bizalmat és a működőképességet egy nehéz helyzetben.

A közép-/csapatvezetők szerepe

• Legyenek jelen a mindennapokban: ne tűnjenek el a döntés után – legyenek elérhetőek a csapatuk számára.
• Heti rendszerességgel kérdezzenek rá, ki, hogy van a csapatukban, hogyan birkózik meg a változásokkal, négyszemközt, illetve csapatszinten is.
• Legyen következetesek és egységesek a kommunikációban - kövessék a közösen kidolgozott kommunikációs stratégiát és üzeneteket. 
• A maradók gyakran félnek attól, hogy a távozók munkája teljes egészében rájuk szakad. A vezetők itt sokat tehetnek azzal, hogy nem egyoldalúan osztják szét a feladatokat, hanem közösen tervezik meg a munkamegosztást a csapattal. A bevonás érzése csökkenti a túlterheltségtől való félelmet, kontrollt ad egy bizonytalan helyzetben és segít abban, hogy a csapat új egyensúlyt találjon.
• Ismerjék el az apró sikereket.
• Biztosítsanak lehetőséget a lezárásra, búcsúra, köszönetre.

Kapjanak támogatást a csapatvezetők!

A felsővezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a közép- és csapatvezetők ne maradjanak egyedül a nehéz helyzettel.

Gondoljunk a távozókra és maradókra is

Outplacement  - Újra-elhelyezkedést, vagy egyéb karrierterveket támogató program a távozóknak

Egy szervezet sokat tehet azért, hogy a távozás ne csak egy nehéz lezárás legyen, hanem egy olyan folyamat, amelyben a dolgozó kap valamit útravalóként. Jól működik, ha az outplacement program elemei modulárisan építhetők fel – így mindenki megtalálhatja, mire van leginkább szüksége.

1. Pszichológiai és érzelmi támogatás

A távozás érzelmi teherrel jár – krízisérzet, veszteségélmény, bizonytalanság. Egyéni vagy csoportos beszélgetések vezetővel, pszichológussal, coachcsal vagy mentálhigiéniés szakemberrel segíthetnek feldolgozni az élményt, megelőzni vagy enyhíteni a tartós szorongást, érzelmi stresszt. Ez a támogatás gyakran az első hetekben a legértékesebb.

2. Karriertámogatás - Az álláskeresés, további karriertervek támogatása

• CV és LinkedIn profil,
• Karriercoaching, 
• Interjúkra való felkészítés,
• Networking stratégiák, állásbörze, networking események, meghirdetése, szervezése,
• Vezetők saját networkjének mozgósítása csapattagok támogatása érdekében,
• Munkaerőközpontok, munkaerőközvetítők bevonása,
• Partnerségek kialakítása más cégekkel munkavállalók átvételére,
• Ajánlólevél, referencia adása.

3. Képzés, átképzés

A leépítés vagy átszervezés lehetőséget is adhat a pályamódosításra. Rövid, célzott képzések, vagy akár hosszabb átképzési programok nyithatnak új irányokat. Egyes szervezetek tanulási támogatást is adnak (pl. online kurzus voucherekkel, vagy egyéb tematikus képzési lehetőségekkel partnerségben képző intézményekkel).

4. Anyagi és vagy egyéb nem anyagi jellegű támogatás

A végkielégítésen túl sokat jelenthet, ha a dolgozó még kap plusz 1-2 hónap egészségbiztosítást, vagy a kilépést követően is használhatja, akár kedvezményes áron vagy ingyen meg is kaphatja a laptopját, telefonját az álláskereséshez.

5. Alumni közösségek létrehozása

A távozás nem feltétlenül jelenti a kapcsolat végét. Egy alumni csoport, hírlevél vagy rendszeres közös rendezvények segíthetnek fenntartani a köteléket, és hosszú távon is építhetik a munkáltatói márkát. Ez segítheti a jövőben akár bizonyos munkavállalók visszatérését is. 

6. Rugalmas alternatívák

Van, ahol "soft exit" megoldást kínálnak: az érintett részmunkaidőben dolgozik tovább, miközben aktívan keres állást. Más cégek visszatérési lehetőséget biztosítanak: ha új pozíció nyílik, a korábbi dolgozók előnyt élveznek. Léteznek projektszerződéses megoldások is, ahol a kilépő munkatárs bizonyos feladatokra még rövid távon bevonható vagy akár visszahívható.

👉 Az outplacement nem csak a távozókról szól. Üzenet a maradók és a külvilág felé is: 

• Az értékek nem csak szavak. Ha a vállalat az alapértékeit a nehéz helyzetekben is érvényesíti, az erősíti a maradók hitét abban, hogy tényleg komolyan gondolja a kultúráját. Ezzel erősödik is a kultúra. 
• Erősebb lojalitás. A maradók azt érezhetik, hogy érdemes maradni, mert ez egy olyan szervezet, amelyik emberségesen bánik az embereivel, és htovábbra is érdemes ide tartozni, még akkor is, ha most bizonytalan a helyzet. 

• Bizalom a vezetésben. A korrekt bánásmód hitelesebbé teszi a vezetői kommunikációt és a további döntéseket is. Ez különösen fontos krízishelyzetben, amikor mindenki érzékenyebb a vezetői gesztusokra.
• Közösségi összetartás. A maradók kevésbé érzik magukat "túlélőknek", sokkal inkább egy olyan közösség tagjainak, amelyik támogatja egymást – ez megerősíti a csapatszellemet.
• Példa a jövőre nézve. Ha a cég most emberségesen oldja meg a helyzetet, a maradók tudni fogják: a jövőben is számíthatnak erre a hozzáállásra, legyen szó változásról, átszervezésről vagy más krízishelyzetről. Egyfajta biztondágérzetet ad, hogy  a cég tisztességgel, emberséggel, korrekten jár el a távozó kollégákkal, megbecsüli őket, és ha egyszer netán rájuk kerülne a sor, akkor ők is ezt a bánásmódot várhatják. Ez a biztonságérzet a változások közepette felbecsülhetetlen - fluktuációs számokban mérhető. 

Stay / "Együtt tovább" program a maradók számára

A leépítés vagy átszervezés után sokszor a maradók sincsenek könnyű helyzetben, rájuk is oda kell figyelnünk.

• bizonytalanságot élhetnek meg ("én leszek a következő?"),
• túlterheléstől tarthatnak ("minden rám fog szakadni ugyanazért a fizetésért"),
• bűntudatot is érezhetnek ("én maradtam, más meg elment").

Ezért a maradóknak is érdemes célzott támogatási programot kínálni:

1. Pszichológiai és érzelmi támogatás
   A távozás érzelmi teherrel jár nem csak a távozóknak, a maradóknak is. Nagyon hasonló érzéseken mennek keresztül, csak más szemszögből. Ugyanúgy megvan bennük a krízisérzet, veszteségélmény, a bizonytalanság. Számukra is ajánlott az első hetekben szervezni egyéni és/ vagy csoportos beszélgetéseket vezetővel, pszichológussal és/ vagy coachcsal, amelyek segíthetnek feldolgozni az élményt, megelőzni a tartós szorongást.
2. Adott helyzetben adható világos jövőkép
   A legfontosabb a bizonytalanság oldása: tudják, miért történt a változás, merre tart a szervezet, és hol a helyük ebben. Legyenek egyértelmű stratégiai üzenetek és célok.
3. KÖZÖSEN áttervezett feladatok és felelősségek
   A vezetők ne csak "szétosszák" a távozók munkáját, hanem a csapattal KÖZÖSEN tervezzék újra a feladatköröket a szervezeti stratégiából, aktuális helyzetből kiindulva. Azzal, hogy a munkavállalók részt vehetnek ebben a munkában, és beleszólhatnak az új felállás alakításába, valamennyire újra érezhetik a kontrollt saját feladataik, életük felett, így a bizonytalanságérzetük is jelentősen csökkenhet. Mindenki kapjon világos szerepet és reális elvárást az új helyzetben, amennyire az lehetséges. Most is fontos a kommunikáció arról, hogy ezek a szerepek, feladatok változhatnak.
4. Képzés és felkészítés
   Ha új feladatot kapnak vagy technológiát kell majd használniuk, legyen hozzá támogatás. A vezetők és a HR közös munkájával jöjjenek létre képzési lehetőségek, belső tudásmegosztási és mentorprogramok.
5. Mini sikerek és elismerés
   A bizonytalanságban különösen fontos a pozitív visszajelzés. A csapatvezetők sokat tehetnek akár már csak a kis sikerek elismerésével, láthatóvá tételével.
6. Lezárás és búcsú lehetősége
   Ne söpörjük a szőnyeg alá a távozók hiányát. Segít, ha van alkalom méltósággal elbúcsúzni és lezárni, elgyászolni egy korszakot. Legyen lehetőség közös búcsúra, az emlékek megosztására.
7. Biztonságérzet fenntartása
   A maradók akkor tudnak fókuszálni, ha érzik: a vezetés ura a helyzetnek. Legyen tiszta, világos, egységes és rendszeres kommunikáció, nyitottság a kérdésekre, elérhető vezetők.
8. Mentális teher kezelése
   A túlterheléstől való félelem kezelhető tudatos idő- és munkatervezéssel. Vegyük figyelembe a változások okozta helyzetet, kapacitásokat. A csapatvezetők a felsővezetéssel közösen tisztázzák és határozzák meg a reális prioritásokat.

👉 A maradók támogatása nem luxus, hanem befektetés: ha ők elveszítik a bizalmukat vagy kiégnek, a szervezet pont azokat, akikre a jövő épülne.

Lehetséges az értékteremtés a legnehezebb helyzetekben is

Egy jól kezelt leépítés vagy átszervezés nemcsak veszteség lehet, hanem bizalom- és kultúraépítő pillanat is:

• a távozók tisztességes bánásmóddal és valódi outplacement támogatással kapnak értéket (újrakezdés támogatása), érzik a cég igyekezetét, nagyobb eséllyel nem keserűséggel és haraggal a szívükben táboznak - így nem zárul be a kapu, hogy a jövőben még akár vissza is térhetnek a szervezethez
• a maradók azt érzik a cég emberségesen és tisztességesen bánik az alkalmazottival, ez biztonságérzetet ad számukra.

Akár leépítésről, akár átszervezésről van szó, a kulcs ugyanaz: értékalapúan, emberközpontúan és közös vezetői felelősséggel vinni végig.

A létszámleépítés, átszervezés nemcsak számokról szól. Az, ahogyan egy szervezet levezényli, többet elárul a cég kultúrájáról és értékeiről, mint bármelyik szlogen vagy plakát a falon.

A szervezet, mint élő organizmus képes megújulni – ha a változást nem adminisztratív intézkedésnek, hanem embereket érintő, fejlődési lehetőségeket is rejtő folyamatnak tekintjük.

A kérdés nem az, hogy lesznek-e változások, lesznek-e veszteségek, hanem hogy hogyan tudjuk úgy végigvinni őket, hogy közben hosszútávon erősödjön a szervezet kultúrája és a szervezetbe vetett bizalom – maradók, távozók és áthelyezettek szemében egyaránt.