Értékalapú határhúzás vezetőként

Nem egy ügyfelem, ismerősöm került olyan helyzetbe, hogy egy új, magas szintű vezetői pozícióba lépve 1-2 hét után szembesült azzal, hogy a napi gyakorlat értékrend, elvárt és tolerált viselkedés terén teljesen más, mint amire számított, vagy éppen, amit a cég saját maga kommunikált.

A kiválasztási folyamat során körbejárták az értékrendi, kulturális kérdéseket, rákérdeztek mindarra, ami számukra fontos volt – mire van szükségük ahhoz, hogy jól tudjanak működni, és mire mondanának biztosan nemet. Mégis, amikor már ott dolgoztak, akkor derült ki, hogy a valóság más.

Olyan is előfordult, hogy már jóideje volt valaki pozícióban, ügyvezető- vagy közvetlen felettes-váltás történt és az új vezető hozott be egy teljesen más kultúrát, viselkedést, értékrendet, amivel nem tudott azonosulni.

Mindkét esetben azt látták a vezetők, hogy az tud igazán érvényesülni, hatást gyakorolni, továbblépni a szervezetben, aki olyan viselkedésmintákat vesz fel, ami az ő értékrendjükkel ellentétes.

Legalább egyszer minden vezető életében eljön az a pillanat, amikor az értékei próbára lesznek téve, sérülnek vagy háttérbe szorulnak.

Mi történik ilyenkor a vezetővel?

Az értékrendi határok tartós megsértése nem "csak" kényelmetlen. Komoly következményei vannak. 

És mi történik a szervezettel?

Amikor egy szervezet olyan viselkedést vár el a vezetőktől, ami nincs összhangban a hirdetett értékekkel,

• sérül a hitelesség, az integritás, 
• nő a rejtett ellenállás,
• romlik a pszichológiai biztonság,
• a vezetők szerepet játszanak ahelyett, hogy vezetnének,
• nem feltétlenül valódi kompetencia alapján történnek a kinevezések,
• a nem megfelelő viselkedési mintákat mutató vezetők alakítják a kultúrát, a működést, kifejtik a hatásukat, az általuk vezetett emberek is vagy ilyenné válnak, vagy kilépnek a szervezetből és olyanok lépnek a helyükre, akikkel a vezető együtt tud dolgozni, mert értékrendük hasonló.
• a kultúra formálisan szép marad, működésben viszont torzul.

Ez nem egyéni probléma. Ez szervezeti kockázat.

Mit tehet a vezető ilyen helyzetben - Megoldásfókuszú önreflexiós kérdések ls javaslatok vezetőknek

❓ Mi az az 1–2 érték vagy viselkedési határ, ami számomra kulcsfontosságú és nem tudok benne kompromisszumot kötni?

❓ Milyen kompromisszum fér bele számomra, és mi az, ami már nem kompromisszum, hanem önfeladás?
❓ Mi az, ami most konkrétan feszít bennem, amiben lépnem kell: egy mondat, egy viselkedési minta, egy elvárás, egy döntési helyzet?

❓Ha nem változtatok semmin, annak mi lesz az eredménye? Miért kell most lépnem?

❓ Mi az, amit most ki tudok mondani asszertíven, anélkül, hogy támadnék vagy visszahúzódnék?

💡 Tippek és hozzájuk kapcsolódó további megoldásfókuszú kérdések vezetőknek

1. Ne bagatellizáld az érzéseidet. Az értékrendi feszültség nem gyengeség, hanem jelzés!

Az értékrendi feszültség nem hangulat, nem egy rossz nap.

Ha elnyomod, nem veszed figyelembe az agyadm a szíved, a tested jelzéseit, előbb utóbb erősebben fognak jelezni. 

Kérdések, amelyeket feltehetsz magadnak:

❓ Mikor jelentkezik legerősebben ez az érzés?

❓ Milyen konkrét helyzetekhez, mondatokhoz, elvárásokhoz kötődik?

❓ Mely értékem sérül ilyenkor pontosan?

2. Ne azonnal dönts. Először értsd meg pontosan, mi az elvárás, és mi váltja ki belőled az ellenállást!

Nem minden kellemetlen elvárás toxikus és nem minden üzleti realitás, elvárás elfogadható.

Van, amikor a kép tisztul, és kiderül, hogy van mozgástér, félreértés történt, vagy van olyan megoldás, út, ami még vállalható. És van olyan, amikor kiderül, hogy nincs.

Kérdések, amelyeket feltehetsz magadnak:

❓ Mit jelent pontosan az, amit tőlem elvárnak a gyakorlatban? Mit kérnek tőlem konkrétan?

❓Egyszeri helyzet vagy rendszeres minta?

❓Melyik része zavar igazán és miért?

❓ Hol tudnék másként reagálni anélkül, hogy önmagamat feladnám?

❓ Hol van az a pont, amin már nem szeretnék átlépni?

3. Ne egyedül gondolkodj. Coaching, mentoring segíthet tisztábban látni!

Amikor benne vagy egy ilyen helyzetben, a gondolkodásod beszűkülhet. Ez természetes.

Egy külső, biztonságos térben

• ki lehet mondani a dilemmákat ítélkezés nélkül,
• szét lehet választani a félelmet a tényektől,
• és meg lehet nézni a valódi opciókat.

Coachingban, mentoringban gyakran derül ki

• mi az, amit már most feladtál és nem vetted észre,
• mi az, amihez túl erősen ragaszkodsz félelemből,
• és mi az, ami valójában választható.

4. Gyakorold a határkommunikációt. Nem ultimátumként, hanem keretek kialakításáért. 

A határkommunikáció nem harc, fenyegetés, nem ultimátum, hanem önazonos keretezés.

Például:

• "Ebben a formában ezt nem tudom képviselni, de szerintem ............... jó megoldás lenne, hogy ugyanazt a hatást elérjük"
• "Fontos nekem az eredmény, de ugyanennyire fontos számomra az is hogyan érjük el, ezért teszem azt és úgy, ahogy teszem."

Ez egyszerre teszi láthatóvá a határaidat, a szándékodat az együttműködésre, és a vezetői integritásodat.

A reakciókból pedig sok minden kiderül.

• Van-e tér párbeszédre?
• Van-e tisztelet?
• Van-e valódi vezetői kultúra?

Ha nincs, az is válasz.

5. Fogadd el, ha a válasz az, hogy nem ez a Te közeged, nem a Te kultúrád. Ez nem kudarc, hanem önvédelem.

Ez az egyik legnehezebb pont. Amikor valaki felismeri, hogy azon a szinten vagy akár teljes egészében a szervezet valódi működése, elvárt kommunikációja vagy hatalmi mintái tartósan szembemennek a saját értékrendjével, akkor gyakran az első reakció az önvád, hogy

• "Talán túl érzékeny vagyok."
• "Majd megszokom."
• "Ezen szinten már így mennek a dolgok."

Valójában azonban ez nem alkalmazkodás, hanem lassú önfeladás.

Amikor világossá válik, hogy

• az elvárt viselkedés hosszú távon belső konfliktust okoz,
• nincs valódi tér a párbeszédre,
• nincs nyitottság a (vezetői) működés felülvizsgálatára,
• és te nem vagy hatással a rendszerre,
• és nem illek ebbe a szervezetbe, nekem másra van szükségem,

vigyázz arra, hogy ne alkalmazkodj önfeladással, kibírd hosszú távon, vagy saját magadat formáld át egy olyan működéshez, ami idegen számodra.

Ilyenkor a kilépés érett határkijelölés és önvédelem, a mentális egészséged, a hitelességed, integritásod, önbizalmad és önazonosságod megőrzése érdekében.

Kérdések, amelyeket feltehetsz magadnak:

❓Ha ez így maradna 1-2 évig, milyen emberré és vezetővé válnék?

❓Mit tanít ez a helyzet arról, milyen közegben akarok ls nem akarok vezetni, milyen vezető vagyok?

6. Ha nincs esély a változásra szervezeti szinten, ez a legnehezebb felismerés és mégisfelszabadító lehet.

Ilyenkor a kérdés már nem az, hogy hogyan bírom ki, hanem az, hogy

❓ Hogyan zárom le ezt a helyzetet méltósággal?

❓ Mit viszek magammal tanulásként?

❓ Milyen közegben szeretnék legközelebb vezetni?

Mit tehet a szervezet - Megoldásfókuszú kérdések szervezeteknek

❓Milyen üzenetet közvetítenek a sikeres vezetői példák?  

❓ Valóban azt jutalmazzuk a gyakorlatban, amit értékként kommunikálunk?

❓ Van-e olyan vezetői példaképünk, aki eredményes és értékvezérelt vagy ez nálunk két külön kategória?
❓ Milyen viselkedésekre léptetünk elő vezetőket és melyek maradnak kimondatlan elvárások?

❓ Van-e különbség aközött, amit egy vezető nyíltan mondhat, és amit csak zárt ajtók mögött lehet kimondani?

❓ Mikor beszélgettünk utoljára nyíltan arról, hogy hol feszül egymásnak üzleti nyomás és értékrend?  HOogyan tudnánk gyakrabban beszélni ezekről a témákról?

❓ Van-e tere annak, hogy egy vezető jelezze: ez számára értékrendileg nehéz, vagy szerinte nem fér össze a szervezet által kommunikált értékekkel? Mennyire biztonságos nálunk nemet mondani felfelé? Hogyan tudnánk egy lépést előrelépni afelé, hogy bárki biztonságosan nemet tudjon mondani?

❓ Hogyan kezeljük azt, amikor egy vezető nem tud vagy nem akar bizonyos működési mintákat felvenni?
Fejlődési kérdésként, vagy lojalitási problémaként? Hogyan tudnánk ezt inkább egy fejlődési lehetőségként kezelni?

💡 Tippek szervezeteknek

• Tegyétek explicitté az elvárt vezetői viselkedést!

• Vizsgáljátok felül az előléptetési logikát, gyakorlatot!

• Építsétek be az értékrendi dilemmákat a vezetői fejlesztésbe. Valós esetekkel, nem elméleti tréninganyaggal!

• Ne csak kiválasztáskor beszéljetek értékekről, hanem döntési helyzetekben is! Normalizáljátok az értékrendi feszültség kimondását! Az értékrend döntési iránytű. Ahol ez tabu, ott a legnagyobb a csendes lemorzsolódás. 

• Adjátok meg a lehetőséget az értékalapú nemet mondásra! 

• Legyen következménye annak is, ha valaki tartósan megsérti a hirdetett értékeket!  A következmények hiánya mindig üzenet.

• Használjátok a vezetői visszajelzéseket mint korai riasztórendszert! Az értékrendi diszkomfort nem egyéni gyengeség, hanem szervezeti jel.

• Ne csak eredményt, hanem működésmódot, az értékalapú viselkedést is mérjétek!

• Teremtsetek reflexiós tereket vezetőknek. Főrumok, facilitált beszélgetések.

• Vegyétek komolyan az értékrendi visszajelzéseket. Akik jeleznek nem problémás emberek, korai jelzőrendszerként szolgálnak. 

• Merjetek szembenézni az eltérésekkel! A kimondott probléma kezelhető, az elhallgatott rombol.

A valódi vezetői erő sokszor nem abban mutatkozik meg, hogy meddig tudunk alkalmazkodni, hanem abban, hogy hol és hogyan tudjuk megtartani önmagunkat, akkor is, amikor nagy a tét. 

Az értékrendi határok kijelölése nem lázadást jelent, nem karrierellenes magatartás. Hanem azt, hogy nem veszíted el magad útközben.

Ez nemcsak az egyénnek fontos. Hanem hosszú távon a szervezeteknek is. Mert a valódi vezetői minőség ott kezdődik, ahol nem csak az eredmény számít, hanem az ember is, aki eléri.