Amikor nincs valódi összhang a vezetői csapatban
2025. márciusában már többször foglalkoztam azzal, milyen tünetei és következményei lehetnek annak, amikor egy vezetői csapat nincs valódi összhangban, és milyen következményei lehetnek ennek.
Itt találod őket:
Az összhang hiánya sokszor a nem egyértelmű, vagy ismert vízió vagy stratégia következménye – erről írtam a mostani cikksorozat előző részében. Más esetekben azonban más tényezők vezetnek ugyanide.
Bárhogy is jut el ide egy szervezet, egy dolog biztos: jelentős hatással van a stratégia megvalósítására.
Mi történik a stratégiával, amikor a vezetői csapat nincs valódi összhangban?
A stratégia nem attól válik valósággá, hogy megszületik egy dokumentum.
Akkor válik valósággá, amikor a vezetői csapat a mindennapi döntésein keresztül ugyanabba az irányba kezdi el mozgatni a szervezetet.
Sok szervezetben a stratégia elsőre világosnak tűnik.
- A vízió egyértelmű és ismert.
- A stratégiai célok le vannak írva, a szervezet ismeri és érti őket.
- Sok esetben a stratégia kialakítását közös gondolkodás is kísérte.
Mégis, idővel a stratégia különböző értelmezések halmazává válhat. Miért?
A stratégia valójában mindig azon keresztül válik élővé és működővé, ahogyan a vezetők és csapataik értelmezik, és ahogyan megjelenik a napi döntéseikben és kommunikációjukban a saját felelősségi területükön.
A stratégia folyamatosan fordítódik:
- döntésekké,
- prioritásokká,
- erőforrás-allokációvá,
- kompromisszumokká.
Ezek határozzák meg:
- mely kezdeményezések kapnak erőforrást,
- mely projektek indulnak el,
- mit tekintünk valódi prioritásnak,
- mit állítunk le,
- milyen kompromisszumokat kötünk.
A különbségek abból fakadnak, hogy a vezetők a stratégiát saját szerepük, felelősségük, tapasztalataik és kockázatérzékelésük szűrőjén keresztül valósítják meg.
Ugyanaz a stratégiai kijelentés mást jelenthet egy CFO, egy CTO vagy egy CSO számára.
Mindegyik értelmezés lehet teljesen logikus – sőt akár egymást is támogathatják.
Ha azonban ezek az eltérő értelmezések nincsenek nyíltan kimondva és összehangolva, a vezetők a saját logikájuk szerint kezdik el lefordítani a stratégiát, az pedig lassan több párhuzamos történetté válik a szervezeten belül.
A stratégia akkor válik valósággá, amikor világos döntési logikát ad a vezetők kezébe.
Richard Rumelt szerint a jó stratégia segít a vezetőknek eldönteni:
- mi az, amit valóban prioritásként kell kezelni,
- milyen kompromisszumokat kell meghozni,
- és mit nem szabad csinálni.
A Good Strategy / Bad Strategy című könyvében ezt a jó stratégia kulcselemeként írja le a következőket:
- a helyzet világos diagnózisa,
- egy irányadó stratégiai elv a kulcsproblémák kezelésére,
- és egy egymással összhangban álló cselekvési rendszer.
(Richard Rumelt: Good Strategy / Bad Strategy, 2011)
Ha ezek a döntési irányelvek nem világosak, a vezetők könnyen ugyanazokat a szavakat használják, miközben teljesen különböző döntéseket hoznak.
A stratégiai szakirodalom ezt gyakran stratégiai kétértelműségnek (strategic ambiguity) nevezi.
Sok stratégia gyakran olyan fogalmakra épül, mint:
- ügyfélközpontúság,
- innováció,
- digitalizáció,
- növekedés.
Ezek inspiráló irányok lehetnek, de önmagukban nem mondják meg, mit kell másképp csinálni.
A stratégia akkor erős, amikor világossá teszi, milyen választásokat hoz a szervezet, és mely prioritások a legfontosabbak.
Ha ezek a választások nem elég egyértelműek, a stratégia túl nagy teret hagy az értelmezésnek – ami végül különböző döntésekhez vezethet.
A vezetői viselkedés mintát ad
Patrick Lencioni egyik ismert megállapítása szerint ha a vezetői csapat nem működik valódi csapatként, akkor a szervezet többi része sem fog.
A vezetői viselkedés mintát ad a strtatégia végrehajtásakor is.
Ha a vezetői csapat:
- silókban működik,
- a saját területi érdekeit védi,
- eltérő irányokat kommunikál,
akkor a szervezet többi része pontosan ugyanezt a működést fogja lemásolni.
A végrehajtás sokszor a középvezetői szinten dől el
A legtöbb szervezetben a stratégia megvalósítása nem elsősorban a felsővezetői szinten történik.
Hanem a középvezetői szinten és a csapataikban, ahol a stratégia napi döntésekké és működéssé fordítódik.
Ők döntik el:
- mire jut idő és figyelem
- hova kerül a kapacitás
- mi válik valódi prioritássá.
Ha a középvezetők, illetve a csapataik nem vesznek részt a stratégiai gondolkodásban, a stratégia számukra könnyen távoli és absztrakt marad.
Ilyenkor természetes módon a napi működés kerül előtérbe.
A mátrixszervezetek külön kihívása
A vezetői összhang hiánya különösen jól látható mátrixszervezetekben.
A vezetők gyakran egyszerre több irányból kapnak elvárásokat.
Ha ezek az irányok nincsenek megfelelően összehangolva, a vezetők folyamatosan egymással versengő elvárások között egyensúlyoznak.
Ilyenkor a stratégia könnyen háttérbe szorul a napi kompromisszumok mögött.
És végül nem egy stratégia valósul meg, hanem különböző szervezeti logikák keveréke.
Az ösztönzőrendszer hatása
Az összhang hiányának másik gyakori oka az ösztönzőrendszer.
Sok szervezetben a vezetőket elsősorban funkcionális vagy lokális teljesítmény alapján értékelik.
A probléma akkor jelenik meg, amikor ezek a KPI-ok nincsenek összekötve a közös stratégiai iránnyal.
Ilyenkor a vezetők természetes módon a saját területük eredményeit optimalizálják.
💡 Vezetői tippek
Gyors alignment-teszt a vezetői csapatnak
Kérd meg a vezetői csapat tagjait, hogy külön-külön válaszolják meg a következő kérdést:
"Írd le, milyen konkrét döntésekben jelenik meg a stratégia a saját területeden, melyik az a három döntés vagy prioritás, amelyet a stratégia miatt ma másképp hozol meg, mint korábban?"
✅ Ha a válaszok hasonló irányba mutatnak, valószínűleg közös megértés és akarat áll a stratégia mögött.
⚠️ Ha jelentősen eltérnek, a szervezet valószínűleg nem egy stratégiát hajt végre, hanem több párhuzamos értelmezést.
Használjátok ezt a kérdést rendszeresen vezetői beszélgetésekben.
Az összhang nem egyszeri eredmény – folyamatos párbeszédet igényel.