Amikor döcög a stratégia megvalósítása, és a struktúra átszervezésében keressük a megoldást
Amikor a stratégia megvalósítása elakad, könnyen a struktúrához nyúlunk, mivel a struktúra látható, kézzelfogható és viszonylag látványosan változtatható, logikus megoldásnak tűnik hozzányúlni.
Ez a cikk azt mutatja meg, miért félrevezető ez a reflex, és mire érdemes valójában ránézni, ha a stratégia nem halad.
A struktúra számít, de nem mindenható
A struktúra nem felesleges. Sőt. A struktúra egyik fontos pillére a stratégia támogatásának.
Egy jól illeszkedő struktúra:
- segíti a vezetést, javítja a döntéshozatal minőségét
- leképezi és támogatja a szervezeten belüli együttműködést, a munkafolyamatokat.
- az elvégzendő munkához igazodik, nem pedig az szervezetben dolgozó emberekhez és azok ambícióihoz.
Azonban a struktúra nem lehet a stratégia megvalósításának kizárólagos vagy éppen elsődleges eszköze. Nem önmagában működik, hanem a teljes szervezeti rendszer részeként fejti ki hatását.
Jay Galbraith STAR modellje szerint a szervezet öt egymással szorosan összefüggő elemből áll: stratégia, struktúra, folyamatok, ösztönzők és emberek.
A struktúra ezek közül csak az egyik. Ha nincs összhang a rendszer elemei között, akkor a struktúra önmagában nem fog működni. Sőt, ilyen esetben nem segít, hanem akár rontja is a teljesítményt.
A McKinsey 7S modell (Waterman, Peters, 1980) ugyanezt erősíti: azt mutatja meg, hogy a struktúra önmagában nem elég, a valódi hatékonyság akkor jön létre, amikor a szervezet minden kulcseleme összhangban van.
"Hard" elemek (könnyebben láthatók, formálisak)
- Strategy (Stratégia) – Mit akar elérni a szervezet és hogyan?
- Structure (Struktúra) – Hogyan van felépítve a szervezet? (pl. organigram)
- Systems (Rendszerek) – Milyen folyamatok, szabályok, döntési mechanizmusok működnek?
"Soft" elemek (kevésbé láthatók, de meghatározóak)
- Shared Values (Közös értékek) – Miben hisz a szervezet, mi az alapja a működésnek
- Skills (Képességek) – Miben jó a szervezet, milyen kompetenciái vannak
- Style (Vezetési stílus) – Hogyan működnek a vezetők, milyen mintát adnak
- Staff (Emberek) – Kik dolgoznak a szervezetben, milyen a csapat összetétele
Melyik struktúra? A formális vagy az informális?
A szervezeti működés megértéséhez érdemes egy lépéssel hátrébb lépni, és különbséget tenni aközött, amit látunk és aközött, ahogyan a szervezet valójában működik. Mert a kettő sokszor nem ugyanaz.
A formális struktúra az, amit a szervezeti ábrán látunk. Az informális struktúra pedig az, ahogyan a szervezet valójában működik. Például:
- Kihez mennek az emberek döntésért?
- Hol születnek meg ténylegesen a döntések?
- Hogyan áramlik az információ?
- Kik között működik valójában az együttműködés
És a stratégia megvalósítása a gyakorlatban sokkal inkább ezen az informális hálón keresztül történik, mint a formális struktúrán keresztül.
Ez a különbség nem új felismerés.
Már Henry Mintzberg is rámutatott arra, hogy a szervezetek formális felépítése és a tényleges működés gyakran két külön világ. A valódi koordináció sokszor nem a struktúrán, hanem az emberek közötti kapcsolatokon és informális egyeztetéseken keresztül történik.
Később ezt erősítették meg azok a kutatások is, amelyek kifejezetten a szervezeti hálózatokat vizsgálták. Krackhardt és Hanson klasszikus tanulmányukban ("The Company Behind the Chart") azt mutatták meg, hogy minden szervezet mögött létezik egy láthatatlan hálózat és valójában ezen keresztül történik a munka nagy része.
Ez a jelenség összecseng Conway törvényével is: a szervezetek által létrehozott rendszerek a belső kommunikációs mintáikat tükrözik. Vagyis nem az organigram határozza meg, hogyan működik a szervezet, hanem az, ahogyan az emberek ténylegesen kapcsolatban vannak egymással.
A szervezeti működést tehát az informális mintázatok, kapcsolódások és vezetői párbeszédek formálják. Ezek gyakran erősebben hatnak a döntésekre és az együttműködésre, mint a formális struktúra.
És itt válik ez igazán kritikussá:
Amikor a formális és az informális struktúra nincs összhangban, a szervezet két külön rendszerben kezd működni: a döntések nem ott születnek, ahol kellene, a felelősség nem egyértelmű, az információ nem a hivatalos csatornákon áramlik.
A lényeg tehát nem az, hogy hogyan néz ki a struktúra, hanem az, hogy hogyan működik valójában a szervezet.
Amikor a formális és informális struktúra nincs összhangban, kialakul az úgynevezett rejtett szervezet. A döntések informális csatornákon születnek, a felelősség nem egyértelmű, a vezetők párhuzamos rendszerekben működnek, és a stratégia elkezd elszivárogni a rendszerben.
A jó stratégia többrétegű, és a struktúra ennek egyfajta következménye
A gyakorlatban a stratégia nem egy dokumentum vagy célok listája, nem egy lineáris terv, vagy az üzleti területek terveinek összessége, hanem egymásra épülő választások rendszere, több egymást erősítő kulcselem összhatása.
Arról szól, hogy mit választunk és legalább ennyire arról is, hogy mit nem.
Ezt a gondolkodásmódot erősíti Roger Martin megközelítése is, aki a stratégiát nem célok halmazaként, hanem egymással összehangolt választások rendszerének írja le. Szerinte a stratégia lényege, hogy világos döntéseket hozunk arról, hol játszunk, hogyan nyerünk, milyen képességekre van szükségünk, és milyen rendszerek támogatják mindezt.
Hasonló logikát követ Kalmár Elvira is legmodernebb, megoldásfókuszú szervezeti designt szemléletmódot, módszertant bemutató könyvében, ahol a stratégiának 6 rétegét különbözteti meg:
- A termékek / szolgáltatások stratégiai pozicionálása
- Az üzleti és működési modell
- Hosszabb távú jövőbeni stratégiai szándékok, irányok
- Stratégiai Fókuszpontok – Mi a munka most?
- A stratégiai fókuszpontokra alapozott költségvetés
- Negyedévre lebontok tervek, még rövidebb sprintek
Ezek nem különálló elemek, hanem egy összefüggő, egymásra épülő rendszer rendszert alkotnak, azon belül is különböző választások, megegyezések eredményeképpen jönnek létre. Ha az egyik elem nem tiszta, vagy gyenge, az azonnal hatással van a többire is. Nem része a struktúra. Az majd mindezek következménye lesz.
A stratégia a működésben válik valósággá. Ezért nem lehet a megvalósítás problémáit pusztán struktúraváltással megoldani.
Mit mutat meg valójában a struktúra?
A struktúrára gyakran a hirearchia, reporting line-ok vizuális leképezéseként tekintenek a szervezetek.
Sokszor emberek köré épül a struktúra: megtartunk
szerepeket, mert mindig is voltak,
pozíciókat alakítunk ki, mert kell egy vezető ide, vagy kell hely valakinek, vagy
azért szervezünk át, mert XY-nak hol lenne a helye.
👉Ilyenkor a struktúra nem a munkát képezi le, hanem inkább az embereket.
Valójában azonban a struktúra ennél jóval többet mutat meg.
A struktúra a szervezet működésének lenyomata.
Nem azt mutatja meg elsősorban, hogy ki kinek jelent, hanem azt, hogy hogyan szervezzük az értékteremtést.
Megmutatja például:
– hol vannak a fókuszpontok: mire épül a szervezet működése, mi köré szerveződnek a csapatok
– hogyan bontjuk le a munkát: funkciók, termékek, ügyfelek vagy folyamatok mentén
– hol születnek a döntések: centralizált vagy decentralizált működés
– milyen együttműködési mintákra számítunk: hol kell erős kapcsolat, hol kevésbé
– mit tekintünk fontosnak: amit a struktúrában kiemelünk, az fókuszt is kap
Ebben az értelemben a struktúra nem kiindulópont, hanem következmény.
A modern szervezetekben a struktúra már egyre kevésbé statikus
Nem fix dobozokban, hierarchiában gondolkodunk, hanem:
- értékáramokban (value streams)
- termék- vagy ügyfélfókuszú csapatokban
- keresztfunkcionális együttműködésben
Ebben a megközelítésben a struktúra nem lezár, hanem összehangol, összekapcsol.
Az agilis gondolkodás egyik fontos felismerése, hogy a struktúra akkor jó, ha a munka természetes áramlását támogatja nem pedig keresztezi azt.
És pontosan ezért nem attól lesz jobb a működés, hogy átrajzoljuk a struktúrát, hanem attól, hogy tisztázzuk a működést és ehhez igazítjuk a struktúrát.
💬 Megoldásfókuszú ellenőrző kérdések és javaslatok vezetői csapatoknak mielőtt a struktúrához nyúlnának
Mielőtt a struktúrához nyúltok, érdemes megállni egy pillanatra, és feltenni ezt a 2 kérdést:
❓ Hol működik ma már jól a
stratégia megvalósítása és ott mi támogatja ezt a működésben?
(Ha vannak működő példák, akkor a probléma nem feltétlenül a struktúra)
❓ Ha holnaptól a stratégia
megvalósítása gördülékenyen menne, mi lenne más a napi működésben?
(Döntések, együttműködés,
priorizálás szintjén, nem a struktúrában.)
💡 További lépések – megoldásfókuszban
Ha van terület, ahol jól működik:
Ha látjátok, min kell változtatni:
- Válasszatok ki egy konkrét, azonnal kipróbálható működési változtatást!
- Próbáljátok ki 1–2 másik területen! Ne struktúrát, működést vigyetek át!
- Tegyétek viselkedésszintűvé (ki dönt, mi a prioritás, hogyan dolgozunk együtt)!
- 2–4 hét múlva nézzetek rá: mi lett jobb, mi nem!
A struktúra átrajzolása látványos lépés, de önmagában nem hoz valódi változást. A szervezet akkor kezd jobban működni, amikor tisztázzuk, hogyan szeretnénk együtt dolgozni, hogyan áramlik a munka, hogyan születnek a döntések és ehhez igazítjuk a struktúrát.