A változás már nem projektműködés, hanem a mindennapi rutin része

A Gartner 2026-os CHRO riportjának egyik kulcsüzenete, amit már sokan, sokféleképpen megfogalmaztak: a változás már nem projekt, hanem állandó állapot.

Nem az a kérdés, lesz-e változás, hanem az, hogy a szervezet képes-e újra és újra alkalmazkodni, tanulni és továbblépni anélkül, hogy közben kifáradna.

Változás már nem egy projekt, amit "változásmenedzselünk".

Az állandó változás szemléletmódváltásra van szükség, arra, hogy

👉 a változás képessége szervezeti erőforrássá váljon,
👉 ne csak néhány kulcsember vagy egy csapat vigye a hátán,
👉 ne mindig új lendületet kelljen generálni, hanem legyen természetes reakció.

Ami most tapasztalható:

• a szervezetek folyamatosan, túl sok párhuzamos változással működnek,
• az emberek kifáradnak a sok változás-projektben,
• a vezetők jelentős része az eredményt hajtja, a projekt KPI-ok teljesüljenek, rövid távú eredménynyomás alatt vannak,
• a tanulás, alkalmazkodás és érzelmi feldolgozás láthatatlanul van jelen, az ezekkel kapcsolatos munka nem feltétlenól kap elismerést és támogatást.

A változás jelen van, folyamatos, és nem projektszerű, hanem a napi működés része kell legyen.

👉 A szervezet reflexszerűen tanul a helyzetekből, a vezetők segítik az alkalmazkodást, facilitálják, támogatják a munkát, és hagyják, hogy az emberek ott oldják meg a problémát, ahol keletkezik vagy szükség van rá (pl. önszerveződő csapatok).
👉 a változást nem egy plusz teherként, egy projektként kezeljük, hanem a mindennapok részeként és a működést is ehhez igazítjuk.

A Gartner szerint a vezetők szerepe is alapvetően átalakul: legfőbb feladatuk az, hogy rutinná tegyék a változásmenedzsmentet. Az egészséges változás-elfogadás esélye háromszor magasabb, ha a változás a mindennapi működés természetes része lesz

A Gartner által javasolt lépések

1. Újra kell definiálni a vezetők felé támasztott elvárásokat

A változáskezeléssel összefüggő elvárások kerüljenek be a vezetői teljesítménykritériumokba, a kompetenciamodellekbe, a vezetőfejlesztési programokba.

2. A változáshoz szükséges alapvető kompetenciák azonosítása

Határozzák meg, melyváltozáshoz szükséges kompetenciák a legfontosabbak. A szervezeteknek tudatosan ki kell jelölniük, milyen változáskezelési készségek nélkülözhetetlenek náluk. Nem általánosságban, hanem a saját működésükhöz igazítva.

• Milyen típusú változások jellemzőek ránk?
• Hol akadunk el leggyakrabban? (pl,: kommunikáció, ellenállás, vezetői bizonytalanság, túlterheltség)
• Kiknek van kulcsszerepük a változásban?

Nem minden változási kompetencia egyformán fontos minden szervezetben.
A hatékony működéshez prioritásokat kell kijelölni, és ezekre fejlesztést, támogatást építeni.

A szükséges kompetenciákat elsősorban nem tréningeken, hanem a mindennapi munkában, valós helyzetekben, kell gyakoroltatni, alkalmazni, a mindennapi munka részévé tenni, hogy rutinná váljanak.

3. A különböző érzelmi állapotok felismerése, kezelése, feldolgozásának támogatása eszközökkel

A szervezeti változások nem csak racionális, szakmai folyamatok, hanem az érzelmek széles tárháza van jelen folyamatosan, amelyek kihatnak a haladásra, a sikerességre is.

Még akkor is, ha a változás jó irányba megy, az emberekben egyszerre jelenhet meg bizonytalanság, félelem, frusztráció, veszteségérzet vagy akár ellenállás.

Kulcsfontosságú, hogy a szervezet tudatosan támogassa az érzelmi feldolgozást, ne csak a feladatok végrehajtását.

Éppen ezért kell olyan eszközöket és kereteket biztosítani, amelyek segítenek a vezetőknek és a munkavállalóknak abban, hogy felismerjék vagy felszínre hozzák, mit éreznek.

Sokan nincsenek hozzászokva ahhoz, hogy megfogalmazzák az érzéseiket munkahelyi környezetben.

Ezért hasznosak például:

• egyszerű érzelem-térképek vagy skálák,
• check-in kérdések megbeszélések elején,
• anonim pulsus felmérések, amelyek nem csak elégedettséget, hanem érzelmi állapotot is mérnek.

A cél nem a terápia, hanem az érzelmi tudatosság növelése.

Fontos, hogy megértsék, mi váltja ki ezeket az érzéseket.

• Bizonytalanság a szereppel kapcsolatban. 
• Információhiány.
• Kontrollvesztés érzése.
• Korábbi rossz tapasztalatok hasonló változásokból.

Ha tudjuk mi a kiváltó ok, akkor dönthetünk, hogyan kezeljük ezeket az érzelmeket.

A cél nem az, hogy az embereknek ne legyenek negatív érzéseik, hanem hogy ne maradjanak velük egyedül, támogatást kaphassanak.

Ehhez szükség van

• vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésére,
• pszichológiai biztonság tudatos építésére,
• coaching, mentoring, csapattárs támogatási formákra,
• annak legitimálására, hogy az alkalmazkodás időt és energiát igényel.

Fontos, hogy a vezető ne csak a változás projektjét menedzselje, hanem az embereket is támogassa abban, ahogyan a változást megélik.

A tanulás, az alkalmazkodás és az érzelmi feldolgozás nem gyengeség, hanem a sikeres változás egyik legfontosabb feltételei.

4.  vezetők szerepének tisztázása a változás során

A változási út követése

• Figyeli hol tartanak az emberek a megértésben, elfogadásban. hol akadnak el, mikor van szükség több támogatásra, tisztázásra vagy lassításra.
• Láthatóvá teszi a láthatatlan munkát.
• Visszajelzésekre, jelekre épít, nem csak a KPI-okra.
• Lehetővé teszi a korrekciót menet közben.

A változás során az emberek

• új szerepeket, folyamatokat, döntési helyzeteket tanulnak,
• bizonytalanságot élnek meg,
• hibáznak, ami a tanulás természetes része.

Ez a szemléletváltás támogatja a tanulást és alkalmazkodást, nem pedig azonnali tökéletességre törekszik. A változás során nem hibátlan teljesítményt, hanem tanulást és fejlődést várunk el.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy:

• elfogadjuk, hogy az új működés eleinte döcögős, nem mindig hatékony,
• teret adunk a próbálkozásnak, kísérletezésnek, hibázásnak,
• visszajelzéssel, támogatással segítjük az alkalmazkodást.

Az azonnali tökéletesség elvárása félelmet, megfelelési kényszert és láthatatlan túlterhelést hoz létre. a tanulás támogatása viszont biztonságot, bevonódást és valódi beépülést eredményez.

5. A változás rutinszerűvé tétele

A Gartner hangsúlyozza, hogy a változás akkor válik valóban hatékonnyá és fenntarthatóvá, ha nem különálló projektként, kampányként vagy extra feladatként jelenik meg, hanem beépül a mindennapi működésbe.

Ez azt jelenti, hogy a változás nem időszakos erőfeszítés, hanem folyamatos gyakorlat, alapállapot.

👉A vezetők napi viselkedése kulcsfontosságú
A változás nem a prezentációkban, kommunikációs kampányokban vagy kick-off meetingeken dől el, hanem abban:

• mit kérdez a vezető nap mint nap,
• mit jutalmaz,
• mit hagy figyelmen kívül,
• mire reagál azonnal, és mire nem.

Ha a vezető csak az eredményre kérdez rá, a miértekre, hogyanokra pedig nem fókuszál, az alkalmazkodás háttérbe szorul. Ha ad időt és lehetőséget tanulásra, fejlődésre, a változás beépül.

👉Ismétlődő minták kialakítása
A változás rutinná válik, ha:

• rendszeresen visszatérünk rá megbeszéléseken: "Mi működik már most az újfajta működésből?",
• természetes része a döntéseknek "Ez hogyan támogatja az új irányt?",
• beleépül a működési ritmusokba (meetingek, check-in-ek, teljesítményértékelés).

A szervezetek akkor lesznek valóban alkalmazkodóképesek, ha:

• a vezetők következetesen ugyanazokat a mintákat erősítik,
• a tanulás, alkalmazkodás és visszajelzés napi rutinná válik,
• és a változást nem kampányként kezelik, hanem szokássá válik. 

🎁 Megoldásfókuszú kérdések szervezeteknek

❓Hol érzékeljük jelenleg a legnagyobb változás-fáradtságot a szervezetben? Hol van szükség több támogatásra?

❓Mit tartunk jó vezetői teljesítménynek változás idején? Mit jutalmazunk?

❓ Mennyire világos az emberek számára, hol tartunk egy-egy változásban? Nem csak az elején és a végén, hanem közben?

❓Kiknél milyen tanulási, alkalmazkodási és érzelem-feldolgozó munkát tudunk és akarunk elismerni változás közepette és hogyan tesszük ezt? 

❓ Hol dolgoznak kulcsemberek láthatatlanul a háttérben, akik jelentősen hozzájárulnak a változás sikeréhez? Akik nélkül a változás nem valósulhatna meg? Milyen módon ismerjük el őket?

❓Mely változást támogató kompetenciákat kell fejlesztünk?

❓ Milyen tanulási és feldolgozási tereket biztosítunk a változásokhoz?

💡 Konkrét tippek szervezeteknek

1. Építsétek be a változáskezelést a vezetői elvárásokba! 

Ne csak azt mérjétek, mit ér el egy vezető, hanem azt is:

• hogyan vonja be az embereket,
• hogyan kezeli az ellenállást,
• hogyan támogatja a tanulást.

Jelenjenek meg a teljesítményértékelésben olyan kérdések mint a "Mit tett azért, hogy a csapat alkalmazkodni tudjon?"

2. Határozzátok meg a kritikus változáshoz kritikus kompetenciákat, de ne egyszerre akarjatok fejleszteni mindent!

• Válasszatok ki 3–4 kulcskompetenciát, amelyek nélkül nálatok nem működik a változás.
• Ezekre építsetek vezetői workshopokat, valós helyzeteken alapuló tanulást, nem tréninget, hanem gyakorlást.

3. Tegyétek láthatóvá az érzelmi oldalát a változásnak! Vezessetek be egyszerű eszközket, módszereket:

• meeting eleji check-in kérdések,
• érzelmi skálák,
• rövid pulse felmérések.

Fontos: nem megoldani, feloldani, megváltoztatni kell az érzéseket, hanem teret adni nekik.

4. Ismerjétek el a láthatatlan munkát! Ne csak a végeredményt díjazzátok, hanem:

• a tanulást,
• az alkalmazkodást,
• a korrekciókat is. 

5. Alakítsátok a működési ritmusokat a változáshoz! 

A változás kezelése jelenjen meg a

• rendszeres meetingek napirendjén,
• döntési kérdésekben,
• teljesítménybeszélgetésekben.

6. Tegyétek láthatóvá a változás folyamatát, előrehaladását, ne csak a célt.

Ne csak azt kommunikáljátok, mit és miért akartok elérni, hanem:

• hol tartunk most,
• mi az, ami már működik,
• mi az, ami még tanulási, tesztelési fázisban van.

Ez csökkenti a bizonytalanságot és az ellenállást.

7. Képezzétek a vezetőket változás-facilitálásra, nem csak irányításra

A vezető szerepe nem az, hogy:
❌ mindent megoldjon
❌ minden kérdésre válasza legyen

Hanem hogy:
✔ kérdezzen,
✔ keretet tartson,
✔ segítsen értelmezni a helyzetet,
✔ teret adjon a tanulásnak.

Fontos, hogy fókuszba kerüljön

• az érzelmileg intelligens vezetés,
• a pszichológiai biztonság,
• reflexiós kérdezéstechnika.

8. Tudatosan priorizáljatok. Nem lehet minden projekt, minden változás egyformán sürgős és fontos. Rendszeresen nézzétek át, ellenőrizzétek:

• mely változások adnak valódi értéket,
• mit lehet késleltetni, szüneteltetni vagy összevonni más változásokkal.

🎁 Megoldásfókuszú önreflexiós kérdések vezetőknek

❓ Hogyan reagál a csapatom a változásokra, milyen érzelmekkel, viselkedéssel, és mi az én reakcióm mindezekre? Mit mondok, mit teszek?

❓Hol várom el tudattalanul az azonnali tökéletességet a tanulás helyett?

❓ Inkább megoldom helyettük, vagy segítem őket az alkalmazkodásban?

❓ Tudják-e az embereim, hogy lehet és rendben is van, ha nem mindenben egyformán jók, lehet tanulni, kérdezni, hibázni? Hogyan tudom ezt bennük megerősíteni?

❓Miből látom, hogy a csapatom tanul, fejlődik?

💡 Tippek vezetőknek – mindennapi gyakorlatra

1. Kövesd a változási utat, ne csak az eredményt! Figyeld meg

• hol akadnak el az emberek,
• hol bizonytalanok,
• hol lenne szükség lassításra, a prioritások újrarendezésére?

2. Normalizáld a tanulást és a hibázást! 

Ha hibát látsz ne javíts azonnal, hanem kérdezz!

3. Dolgozz tudatosan az érzelmekkel

• Ismerd fel, hozd felszínre a csapattagok érzelmeid, normalizáld, ne bagatellizáld el azokat.
• Dolgozzatok a jelen lévő érzelmekkel közösen a csapattal, ha szükségesnek érzitek, vegyetek igénybe küldő segítséget.

4. Válts fókuszt: megoldásról támogatásra

Tedd fel rendszeresen a kérdést a csapatodnak : "Mire van most szükségetek?"

5. Tedd rutinná a változást a saját viselkedésedben! 

Minden nap számít

• mit kérdezel,
• mit jutalmazol,
• mit hagysz figyelmen kívül.

A jövő szervezetei nem azok lesznek, amelyek emberi tempóban, tanulással, bizalommal és tudatos vezetéssel képesek együtt élni a folyamatosváltozással.