A munka jövője: hogyan vehetjük fel a harcot a kompetencia- és munkaerőhiánnyal a munkavégzés formáinak, keretrendszereinek átrajzolásával?

2021.07.16

A jövő elkezdődött: mind a munkát adó szervezetek, mind pedig a munkájukat kínálók számára. Szándékosan kerülöm a "munkavállaló" elnevezést. Mert egyre inkább terjednek, nem csak a munkavégzés helyében, idejében, hanem a munkavégzési, foglalkoztatási típusokban is a munkavállalói státusztól eltérő megoldások. 

Az Ipar 4.0. és a Covid kombinált hatásának következtében a digitalizációs folyamatok felgyorsultak. A távoli, illetve hibrid munkavégzési formák utat törtek maguknak. A munkavégzés, együttműködés módjai drasztikusan változnak, a folyamatok átrendeződnek, változnak a felhasználói, fogyasztói, ügyfélszokások, igények. 

Fontos mindig észben tartani, hogy a digitalizáció nem lehet önmagáért való, a rendszereket, folyamatokat emberek fogják működtetni, használni, és a digitális transzformációt is emberek fogják irányítani, végrehajtani. Éppen ezért kiemelten kell fókuszálni a megváltozott körülmények támasztotta igényekre a kompetenciák területén is. 


Milyen trendek figyelhetők meg most a munka világában?

A munkaerő

Egyre többen váltanak a munkavállalói létről projektmunkavégzés valamilyen formájára, nem köteleződnek el egy szervezet mellett, egyengetik a saját útjukat.

  • Így több lábon állhatnak, nincsenek kitéve az egy munkáltatós felállás kockázatának.
  • A munkaidejüket maguk és hatékonyan oszthatják be, annyit vállalnak, amennyit bírnak és akarnak
  • Változatos, sokszínű a munkavégzés.
  • Sokféle szervezetet megismernek, van lehetőségük tanulni fejlődni. 
  • Olyan cégeknek dolgoznak, akikkel ki is tudnak teljesedni, létre tudnak hozni valami értékeset vagy ami az igényeiket legjobban kielégíti.
  • A szabadidejükkel is jobban rendelkeznek.

Nyilván ez rizikóval is jár, így inkább azok választják, akik nagyfokú önállósággal, vállalkozószellemmel rendelkeznek, nem riasztják el a kihívások, rizikók, a folyamatos fejlődés által támasztott követelmények. 

Egyre több az iskolapadból frissen kikerült "pályakezdő" által alapított cég

  • Frissek, vannak ötleteik, önállóan tudnak és akarnak dolgozni, dönteni bizonyos kérdésekben. 
  • Értéket akarnak teremteni. 
  • Nem akarják a "létra" alján kezdeni, küzdeni azokkal a kollégákkal, akik ugyanott vannak már régóta, szeniornak számítanak, vezetőnek, vagy befolyásuk van és azért lehetnek még ott, de nem hajlandók változtatni vagy változni, a beosztottjaikat kiszolgáló személyzetnek tekintik.
  •  Utálják a nehézkes, lassú folyamatokat, rendszereket, az "eddig is így volt, működött, minek változtassunk?" mentalitást. 
  • "A pályakezdő vagy, húzd meg magad, én is így kezdtem" gondolkodást már nem tolerálják.

Egyre több az öntudatos munkavállaló, aki nem igényli a a szervezeti kereteken kívüli szabadságot, de nem mindegy számára hol és milyen körülmények között dolgozik

  • Szeretik a szervezeti létet, de fogyasztóként működnek a munkaerőpiacon és azt nézik számukra mit nyújt a szolgáltató, azaz a Munkáltató.
  • Oda mennek, ahol rugalmasabbak a keretek, felhatalmazó, emberközpontú a vezetés, vezetők, tudnak önálló döntéseket hozni, fejlődhetnek, tanulhatnak, van perspektíva, egyénileg is sikeresnek érzik magukat. Ők is értéket akarnak teremteni és pontosan tudni szeretnék, hogyan járul hozzá a munkájuk a cég eredményéhez. És ez nem csak a szellemi, hanem a fizikai munkavállalókra is igaz.
  • Sokan karriert váltottak, új szakmát tanulnak. Sokan elvesztették munkájukat a Covid miatt, sokan pedig saját önszántukból döntöttek úgy, valami újba kezdenek, mert átértékelték a prioritásaikat az elmúlt 1.5 év alatt.
  • Sokan felismerik és tudják: más készségekre, képességekre, hozzáállásra, szemléletmódra van szükség ahhoz, hogy túléljenek, mi több, sikeresek legyenek. Sokaknak új szakmát, új iparágat kell / kellett kitanulniuk rövid vagy akár hosszú távon, el kellett sajátítaniuk viszonylag rövid idő alatt új kompetenciákat. És ez a változás már a Covid-19 előtt elkezdődött.

A munkaerőpiacra, ügyfélpiacra, fogyasztói piacra folyamatosan érkező generációknak már nem felel meg a régi hozzáállás, értékrend, elavult vezetési stílus. De a haladó szemléletű, értékes tudással, innovációra, megújulásra képes idősebb generációknak sem. És az emberek figyelnek. Figyelik a cégeket, munkáltatókat, leinformálják őket, mi a valóság. Nem elég a kommunikáció, a színes-szagos közösségi média és egyéb kampányok, események.

A szervezetek

  • Azok az iparágak, szektorok, akiknek jót tett a Covid időszak, erőteljes forgalomnövekedést könyvelhetnek el, azonban nem tudják az igény növekedésével együtt a kívánt számú és kompetenciákkal rendelkező munkaerőt olyan ütemben és minőségben biztosítani, mint, amire szükség lenne. A régi munkavégzési formák, módszerek, rendszerek, folyamatok, értékek, gondolkodásmód pedig már nem működnek.
  • Vannak szervezetek, amelyek a munkaerőhiányukat, már nem munkakörökben, hanem kompetenciahiányban fogalmazzák meg. Ott, ahol a Covid alatt is már erőteljes forgalomnövekedés zajlott le, azt nem tudják lekövetni megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerővel. Akik gyorsan kapcsolnak, azok már nem fix pozíciókra, munkakörökre, hanem az éppen szükséges adott kompetenciára, feladatokra, projektekre szerződnek le külsős szolgáltatókkal, munkaerővel.
  • Azon szektorok, amelyek a legnagyobb ütést kapták, de most már éledeznének, más okból küzdenek erős munkaerőhiánnyal. A munkavállalókban, akiket elküldtek, megrendült a bizalom, nem tudják mit hoz a jövő, nem mernek, akarnak kockáztatni, egyszer már megégették magukat. Így szinte a lehetetlenséggel határos visszacsábítani a munkaerőt, sokakat felszippantott másik jól működő szektor, biztos munkahelyet, megélhetést ajánlva számukra.

A munka, munkaszervezés újra értelmezése

  • Munkaköralapú munkaszervezés áttolódik a feladatalapú munkavégzésre.
  • A szervezeti kereten belüli és kívüli munkavégzés közötti falak elmosódnak, inkább külsős és belsős csapatok, illetve csapatok hálózatának együttműködése zajlik, a munkakörök egyre inkább lebontódnak feladatokra, és kompetencia alapúvá válik a munkavégzés.
  • A munkavégzés csapatokban is egyszerre több térben és időben valósul meg - ehhez a támogató rendszereknek, és a vezetési kultúrának is alkalmazkodnia kell.
  • Fentiekből is következően a munkaszervezés is megváltozik, a centralizált, hierarchikus, alá-fölé rendeltségi viszonyt, egyre inkább a partneri viszony kezdi felváltani. A munkaerő NEM NEKEM, hanem VELEM dolgozik.
  • Az elköteleződést, mint fogalmat már nem szabad a régi, hagyományos értelmében elvárni az emberektől, azt újra kell definiálni.

A hullámok lassan lecsillapodnak, és a vihar elmúltával várhatóan megint megindul egy erősebb a munkaerőpiaci mozgás. Már most látszik, hogy élénkül a piac, egyre több a nyitott pozíció, ezzel párhuzamosan pedig vannak sokan, akik elérhetőek: kiábrándultak az éppen aktuális munkájukból, vagy éppen a szervezetükből, iparágukból, váltanának másik karrierre vagy iparágba, szektorba, vagy elveszítették a munkájukat önhibájukon kívül.

Vannak pozíciók kompetencia elvárással és vannak értékes jelöltek, nem kevés, akik nem rendelkeznek egy az egyben azokkal a kompetenciákkal, tapasztalattal, amelyekre a megüresedett vagy újonnan megnyíló állásokban szükség lehet ahhoz, hogy azonnal, plug-in emberként 120 %-on tudjon teljesíteni.

Az a szervezet, aki ebben meglátja a lehetőséget, túl tud lépni az eredeti elképzelésein, prekoncpecióin, berögződésein, fel tud lépni és át tudja hidalni a kínálat és kereslet közötti rést, az nyertes lehet. Itt a nagy lehetőség.

A World Economic Forum 2020-as Future of Jobs felmérése azt prognosztizálja, hogy 2025-re a munkánk elvégzéséhez szükséges kompetenciák 44 %-a változni fog, másra lesz szükség, ezért a cégeknek mindenképpen stratégát kell alkotni a szükséges készségek és képességek elsajátítására, fejlesztésére.



Mit tehet egy szervezet a munkaerőhiány, kompetenciahiány ellen és a megtartásért?

Mindenképpen elemezni kell a helyzetet, a várható trendeket.

  • Milyen trendek várhatóak: politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, jogi, környezeti hatások?
  • Mekkora valószínűségük?
  • Mekkora a hatásuk?
  • Prioritáslista felállítása - milyen sorrendben, időkeretben foglalkozom várt hatásokkal?

Felül kell vizsgálni a szervezeti működést, struktúrát:

  • Funkciók, felépítés, együttműködési hálózatok
  • Folyamatok, rendszerek
  • Munkavégzés, együttműködés típusai, formái
  • Szükséges változtatások, digitalizációs szükségletek

Elemezni, értékelni kell a munkaköröket, újra kell értelmezni, építeni a munkaköri, és vezetői profilokat

  • Hogy érintik a munkaköröket a várható hatások? Hogyan módosulnak a feladatok, folyamatok, rendszerek, szükséges kompetenciák.
  • Melyek az úgynevezett kulcsmunkakörök?
  • Milyen munkakörök maradnak, azok hogyan, miben változnak?
  • Milyen új munkakörök jönnek létre? Melyek szűnnek meg, "esnek szét" feladatokra, kompetenciákra.
  • Mely kompetenciák, feladatok azok, amelyeket külső forrásból, projektalapon "szerzek be" a munkaerő piacról?
  • Melyek azok a teljes funkciók, folyamatok, amelyek szintén kiszervezhetők, vagy digitalizálhatók?
  • Meg kell határozni a szükséges "must have" bemeneti feltételeket és mi az, ami "nice to have", ami tanulható, illetve, amit a szervezet vállal, hogy megtanít. Fel kell hagyni a plug-in (minden munkaköri által támasztott igénynek pontosan megfelelő) emberek keresésével.

Elemezni kell a meglévő munkaerő összetételét

  • Kompetenciák
  • Tapasztalat
  • Teljesítmény
  • Potenciál, ambíciók, motiváció, igények, következő lehetséges mérföldkövek a szakmai életútban stb. 

Vessük össze a jövőbeni célokat és a már meglévő munkaerőre vonatkozó adatokat. Hol látunk szűk keresztmetszetet, rést?

A gap-analízis alapján új képzési-fejlesztési (re-skilling/upskilling), utódlástervezési és tehetség stratégiát kell létrehozni a szükséges kompetenciákra alapozva

  • Milyen készségekre, képességekre, tudásra fogunk fókuszálni? Milyen a szervezet számára értékes munkaerő alap kompetencia-készlete? 
  • Mi az, ami megvan a szervezeten belül, mi az, ami nincs, mi az, ami könnyen beszerezhető, mi az, ami "fehér holló" kategória.
  • Amilyen kompetencia nem elérhető a piacon, érdemes elgondolkodni, hogyan tudja a szervezet megtanítani, fejleszteni a szervezeten belül akár meglévő, akár új munkaerő esetében.
  • A meglévő értékes munkaerőt meg kell őrizni, átképzéssel, fejlesztéssel kell őket alkalmassá tenni a megváltozott és gyorsan változó elvárások teljesítésére. 

Újra kell definiálni, ki kell tágítani a munkaerő és a tehetség fogalmát, keretrendszereit

  • A tehetséget nem csak szervezeten, "házon belül" kell értelmezni. Fel kell hagyni azzal a hagyományos megközelítéssel, hogy csak azokat vesszük figyelembe tehetségek, stratégia szintjén, akik a cég bérszámfejtési listáján rajta vannak, azaz saját munkavállalók. Azaz, csak abba fektetek pénzt, energiát, aki elköteleződik, csak az enyém és abba fektetek sok energiát, pénzt, hogy ezeket az embereket elkötelezzem, magamhoz kössem. Ez egyre nehezebben fog menni, már a munkavégzési viszonyokban éppen folyó átrendeződés miatt is, érdemes ezért újraértelmezni, tágabbra venni a tehetség és munkaerő fogalmát, keretrendszerét.
  • Egy szervezetnek érdemes a vele dolgozók egészét figyelembe venni a munkaerő, tehetségprogramok kapcsán, és ezt jól láthatóvá tenni.
  • A "külsős" munkatársak tudása, tapasztalata, kompetenciája, hozzáállása, szemléletmódja kihat a szervezet keretein "belül" dolgozókra is, és ezáltal formálja, gazdagítja a szervezeti kultúrát, tudást.
  • Partnerségre kell lépni a velünk dolgozókkal, nem alá-fölé rendeltségi viszonyokban gondolkodni. A NEKEM helyett a VELEM gondolkodást kialakítani és megszilárdítani.

A szervezeteknek sokkal nyitottabbá, rugalmasabbá kell válniuk a toborzásban

  • Felül kell vizsgálni a toborzási folyamatokat, know-how-t. A jelöltek beszállítók és fogyasztói célcsoportok is egyben, akiknek az erőforrását, munkáját igénybe akarjuk venni, partnerségre akarunk velük lépni, azonban el is kell nekik adnunk a cégünket. Az alá-fölérendeltségi viszonyok egyre kevésbé működnek.
  • A korábban említett "must have" és "nice to have" kategóriákat és újra kell gondolni. Ne plug-in, rögtön bevethető, "előd-hasonmás" embereket keressünk. Adjunk teret a fejlődésnek. Fontos a "must-have" kritériumok újraértékelése, ezen túlmenően pedig a tanulási potenciál és akarat, motiváció, érdeklődés felmérése. Lehet, hogy némi rugalmassággal ugyan nem kapnak kész embert a szervezetek, de kapnak egy tanulni, fejlődni vágyó és képes munkavállalót, aki az eddigi tapasztalatából új szempontokat, gyakorlatokat, értékes tudást is hoz be, ezzel is gazdagítva, egyedivé téve az általa választott szervezetet és egy kis kezdeti befektetéssel, hosszú távú partnerség, gyümölcsöző kapcsolat születik majd.
  • Nagyobb hangsúlyt érdemes helyezni a szakmai szempontokon túl a jelölti, illetve a szervezeti kultúra, értékrend egymáshoz illeszkedésére. A tudás, kompetenciák, tapasztalat fontos, de a mindennapi életet, a működést, a döntéseket az élő, valóban létező (nem a falra kiírt) szervezeti kultúra támogatja vagy éppen gátolja.

És nem én lennék, ha zárásként nem emelném ki, amiben nagyon hiszek: nagyon fontos fentieken túlmenően a kultúra erősítése, alakítása, amiben mindenképpen kulcsszerepet kell, hogy játszanak a vezetők, a vezetői kultúra. 

A munka jövője: értékalapú, ember-központú, bizalmon alapuló kultúra, rugalmas keretrendszerekkel, bevonással, ahol van helye az egyéni autonómiának, döntési térnek, és a benne dolgozók úgy érzik megbíznak bennük, van hatásuk a saját sorsukra, sikereikre, és pontosan tudják ők hogyan járulnak hozzá a szervezet sikereihez.

Ne feledjük: a jövő már elkezdődött!




Felhasznált források: 

HR4.0:Shaping People STrategies in the Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, December 2019

The Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum, October 2020